“提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品”是宜家（IKEA）一直奉行的商业理念。低价成了它的核心竞争力。其创始人坎普拉德在遗嘱中曾提到：“要不遗余力地维持低价，与我们的对手保持明显的价格差异是绝对有必要的，在所有领域，我们都要一直成为价格最公道的”，那么它是如何做到“价廉又物美”的呢？一是通过整合全球供应链，扩展全球采购资源，在67个国家有2300个供应商。可获得长期的订单以及宜家提供的技术支持，设备租赁。同时，宜家也将获得专有订单及最低的价格；二是宜家的设计团队与其供应商密切协作，共同致力于优化制造流程及降低成本。宜家可展出多达10000余件各式各样、物美价廉的产品；三是绝大多数产品采用的是“可拆装”的模块化产品。标准化的产品满足了规模生产，大大提高了效率，降低了生产成本，也降低了库存成本。同时消费者可选择自行回家安装，得到是亲手布置家居的愉悦感和幸福感。宜家不像是一个简单的零售商，更像是一个把顾客和供应商连在一起的组织者。

宜家第二个核心理念是承载并保持着“瑞典风格”，宜家的商标色是蓝和黄，与瑞典国旗的颜色一样。它的产品，很多会起一个瑞典名字，并且它的命名规则是：沙发、软椅和桌子等大多以瑞典地名命名；浴室用品则用河流、湖泊的名字；布料和窗帘基本上都用女孩名；椅子和书桌则用男孩名。

宜家第三个重要理念是，宜家不仅仅是销售产品，更是在销售一种生活方式。宜家商场内免费的儿童设施和富有情调的小餐厅，被消费者称为“最完美的消费目的地”。

“二战”结束后，百废待兴，人民对于价廉物美的家居用品需求旺盛，宜家就是在这个时候应运而生。1973年，全球化浪潮的来临加快了宜家全球扩张的进程，随后在67个国家拥有2300个供应商，采购和生产全球化。从1974年到2005年，宜家已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大到在34个国家拥有251家店铺，达到市场全球化，并且提高了自身竞争力的企业。

宜家倡导“用眼睛”深入全面的调查研究，并对本地化策略作出适当调整。1985年，宜家进入美国，不巧遇到了经济萧条的大环境，而且在销售过程中也出现了重重困难，例如顾客只逛不买、后进模仿者云集。然而宜家不屈不挠，坚持自己的核心理念，最终获得了在美国市场的大发展。通过调查，美国人喜欢大号的床，喜欢带有可以放毛衣内裤的抽屉，喜欢可以放大盘子的厨房柜。宜家根据需求对产品进行改良，满足消费者的需求。美国人不喜欢排队，则增加售货台，并且将家具本地化生产的比例由15%提高到45%，以降低成本。(www.daowen.com)

1943年17岁的坎普拉德创办了宜家。他奉行“节约、简朴和精打细算”这句古老的信条，被誉为“瑞典最勤奋、最节约的人”。他善于观察、思考，在任何时候都能找到商机。坎普拉德倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织，以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风研讨。（将）

宜家一直没有上市，也在一定程度上规避了股票市场的风险。宜家除了直接并购，还采用了特许经营的模式。一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。从某种意义上讲，宜家是一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。

宜家虽然在全球运营得很成功，但仍然面临着许多挑战。如果想长久地发展下去，就不能忽视下面的问题。首先，在文化内涵上，如何既保持原有文化内涵，又适度本地化，其本源的瑞典风格与本地文化如何折中？例如在中国市场，如果一味追求北欧木材、瑞典设计，就无法给中国消费者带来真正低价格的实惠。宜家要在这个问题上找到一个平衡点；其次，随着公司的发展，系统变得更加复杂，决策效率开始低下，成本意识逐渐淡化。宜家应当始终追求扁平化、有效的组织。并且应该加大全球化人才的培养，使决策更加科学和有效，不应只停留在依靠传奇人物和经验主义；最后，在越来越复杂和庞大的全球供应链当中，质量如何有效地控制？宜家应该建立一套全球质量保证体系，使得每一个工序，都有标准的质量保障。使得宜家始终保持价廉、物美。