一个企业的商业模式通常包括多个环节，每个环节往往都会存在相应的供求关系。举例来说，一家发动机生产厂商，可能需要钢铁厂为自己提供相应的原材料，那么钢铁厂便是发动机厂商所在产业链的“上游”；发动机生产厂商又会向汽车组装生产商供应发动机，那么汽车组装生产商成为发动机生产厂商的“下游”企业。因此，发动机厂商在自己的商业模式中就不得不考虑“上游”与“下游”的变化。这便形成了一个产业链。

可以说，企业之间的竞争，已不再是简单的产品层级的竞争，而是商业模式的竞争、产业链整合能力的竞争。举个简单的例子，同样是销售一种产品，别的企业售价高，而你有更好的进货渠道，所以在同等质量与服务的情况下，你可以做到售价更低，那么你的市场机会显然会更多。可见，当你面临创业时，能否更好地整合产业链，将对你的创业行为产生重要的影响。

我们不妨再来看看北欧家居品牌“宜家”的案例。

宜家家居于1943年创建于瑞典，当前，瑞典宜家集团已经成为全球最大的家居用品商家，所销售的产品包括座椅、沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约1万个产品。

应该说，随着前些年房地产行业的火爆，相应的家居建材企业也一度呈现出十分火爆的情形。然而很快，很多家居建材企业陷入价格战而难以自拔。尤其是近年来，电商对传统线下商家摧枯拉朽式的冲击，甚至让不少家居建材企业相继萎靡、倒闭。在这种情况下，宜家反而能够保持良好的增长态势，甚至风靡全球，其中的秘诀便是宜家精良的商业运作模式。那么，宜家又是如何运用这套商业模式维持其长期以来高效率、低成本的商业价值链条的呢？

截至2015年初，宜家在全球38个国家和地区拥有300多个商场，其中有16个在中国大陆。基于其全球布局，宜家采取全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆。(www.daowen.com)

考虑到市场的接受度，宜家在对产品进行研发时，采取了“产品矩阵”的策略。首先，宜家根据产品的品类进行划分，这是矩阵的一个维度。其次，宜家根据色彩和家具风格，又将同一品类的商品分为不同的风格，这是宜家产品矩阵的第二个维度。最后，宜家又将产品按照价格区间分为高价、中价、低价和超低价。

通过这样的“产品矩阵”策略，宜家确保了产品与市场的匹配度，这也成为宜家产品具有竞争力的核心因素。

在此基础上，为了更好地控制产品的成本，取得最初定价权以及控制产业链的上游，宜家长期坚持自己设计所有产品并拥有专利，并且在设计中细化到是否多用了一颗螺丝钉或一根麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等。同时，宜家还严密地控制着物流中的每一个环节，以保证最低成本。

这样一来，宜家将产业链思维融入其商业模式，将整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店，实现了宜家的高效运转。当然，这套供应链的运转，是在宜家总部平台的支持下才得以完全奏效的。

市场竞争是残酷的，我们除了需要对未来市场的精准预测外，还离不开对产业链的把控能力。所以，创业者在筹划商业模式的时候，一定不要撇开产业链思维。