企业的进步，往往源于团队的进步。对于创业型企业来说，尤为如此。比如说，企业在初创时，总是面临资源不足的问题，实际上，在很多时候，并不是资源不足，而是我们整合资源、变废为宝的能力还不够强。

很多时候，境况的改变源于人的改变。创业团队进步了，那么企业在发展中就会有更明确的前进方向，企业面临的市场机会也就会得以扩大。正因为此，我们才说，企业的进步，归根结底是管理团队的进步，是人的进步。

创业团队在面对市场时，最急需的是快速提升自己的综合能力。事实一再证明，优秀的创业团队，无论在何种情况下，都会做出优异的业绩；有些创业型企业之所以发展缓慢，甚至饱经挫折，关键还是因创业团队的不够成熟导致的。

举例来说，蒙牛创始人牛根生是很多人熟悉的创业明星。牛根生在1999年创立蒙牛时，短短3年时间就使蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位，牛根生也被评为“中国十大创业风云人物”以及“中国企业新领袖”等；到2007年时，创业仅8年的蒙牛，一跃成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。当然，牛根生的成功，除了与其卓越的经营管理能力有关，也与他挑选的精英合伙人团队有着密切关系。

从某种程度上来说，引人注目的“蒙牛速度”源于蒙牛有着强劲的发展引擎，这就是蒙牛创业团队，而在这个创业团队里，牛根生无疑是其中的核心人物。牛根生早在1978年时，就是呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人；1983年，牛根生进入伊利乳业，从基层干起，直至担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，并使得伊利集团80%以上的营业额来自牛根生主管的事业部；1998年底，牛根生被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。

被免职后的牛根生，来到了北京大学进修。在北京大学的那段时间里，牛根生整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当时，40多岁的牛根生坐在教室里听课，望着身边那些风华正茂，甚至略显稚气的“同学”，他的内心非常难受。

“我必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入陌生的校园环境当中去。”牛根生在心里如此告诫自己。(www.daowen.com)

在北大进修的时间里，牛根生重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让自己原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。经过在北大的沉淀与升华，未来的“蒙牛王朝”也在牛根生的心底渐渐酝酿成熟。

当牛根生从北大进修结束后，正好自己原来在伊利的那帮部下也纷纷被免职。他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们闯出一条新路。当时，除了伊利的人事和财务的负责人以外，伊利各个事业部的负责人几乎都到了牛根生这里。万事倶备，只欠东风。曾经熟悉的部下，以及对过往峥嵘岁月进行深刻反思后的牛根生，使得蒙牛在酝酿阶段，就具备了旺盛的生命力。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，全称是“蒙牛乳业有限责任公司”。蒙牛一成立，许多在伊利工作的、牛根生的老部下就一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”，他自己也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无反顾地加入了蒙牛的团队。蒙牛的传奇由此拉开序幕。

牛根生明白自己的弱势是“无市场，无工厂，无奶源”，也知道自己的优势是“人才”。这可谓是牛根生在一个个难熬的夜晚中，对自身状况进行检视和总结后的现实性认识。接着，牛根生根据团队成员在生产、经营、销售、市场、原料设备等方面的卓越能力，采取“虚拟经营”的方式，用“人才”换“资源”。比如，在1999年2月，牛根生经过秘密谈判，与哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派8人全面接管了这家公司。牛根生团队的管理，在给这家企业带来很好效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂“新鲜出炉”。1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时又在距离呼和浩特较近的地方迅速地建起了自己的工厂，一步步在乳业市场中“杀出一条血路”，推动了蒙牛的持续发展。

总之，创业者需要对自己进行反思、检视和总结，并在合伙人中起到率先垂范的作用，才能促进自己与团队的进步。当人进步后，事业进步将只是时间早晚的问题。对此，牛根生说：“世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。”