在SKU定量方面，在具体确定每个SKU应该订多少量时，除了参考品牌方特定要求的起订量之外，还需要考虑SKU宽度以及SKU平均深度。

在第六章商品企划里我们已经介绍过如何确定某个时间段里的SKU宽度以及SKU平均深度。到了订货阶段，我们则可以再对SKU平均深度进行细分。在同一章节里，我也曾和大家分享过时尚业根据潮流趋势周期对产品有三大定位分类（见图6-2）。

基本款：SKU量少，订货深度最深。应该参照历史平均销售深度，销量增长率（根据销售预测）制定出这一类的产品订货深度范围。随后每个具体SKU的定量再在这个数值范围之间进行微调。

时尚款（星级款）：SKU量最多，其订货深度则介于“基本款”与“形象款”之间。同理，这个也主要参考历史平均销售深度及销量增长率。

形象款（潮流款/利润款）：SKU量最少，深度在三大类别中最浅。

最后三者的总件数加起来除以总SKU量，应该与商品企划的平均每SKU订量一致。

而在配货与调货方面，配货与货品调拨主要发生在线下店铺。线下店铺分布在各个不同地理位置，这也决定了各店铺所面临的消费群体可能会有一定的差异。配货主要发生在新品上市时。订货时，有的公司会单独给重要的店铺（比如旗舰店）订货。这类店铺通常在首单就不需要再配货了。大多数情况下，当新货到仓后，都需要给单店做配货订单。而当进入销售阶段，店铺又会面临某些产品在某些店铺卖得好，在某些店铺卖得不好的情况，因此商品部或者买手需要根据各个店铺的实际需求在不同店铺之间进行货品调拨。其目的就是将滞销款调出滞销店铺；将畅销款调入畅销店铺。

绝大部分公司都有自己的配货专员。据我所知，到目前为止，许多公司的配货专员还是在用Excel表格手工配货。如果一个公司有上百家店铺，这真是一个极其消耗耐心的工作。比较注重信息管理系统建设的企业则会使用系统按规则自动配货，再由人工来调整。(www.daowen.com)

另外，到目前为止，绝大多数的服装公司是不允许经销商之间进行货品调拨的。这个障碍其实并不在于技术问题（需要打通经销商之间的库存系统），更主要在人们的观念。站在品牌公司一方，品牌并不希望经销商之间有太多的沟通，因为这可能会涉及商业机密的泄露。因为不同经销商从品牌方拿到的经销政策与采购价格都不一样，彼此的沟通反而可能会伤害三方之间的关系。另外，作为经销商，他们也不希望自己的数据系统与外方公司打通，以免发生数据泄露的问题。但是现在对于线下企业来说，库存已经是一个比较普遍且严重的问题了。因此，我认为持有开放的态度，保持信息透明其实是大势所趋。当然要打通经销商之间的库存，这项工作只能由品牌公司牵头来做，同时要从技术及政策上思量如何在提高库存透明度的前提下，降低其他商业资讯外露的风险。

另外在执行店铺之间的货品调拨过程中，还会有很多人为的障碍。比如说，公司希望将货品从A店调拨到B店，可能会遭遇到A店所在的百货商场的反对——特别是如果此时正在销售旺季阶段，商场会非常忌讳货品库存外流。而按照商场规定，为了保护场内财产，所有货品（箱子）出店都必须由商场相关部门的签字，保安才会放行。因此，销售旺季商场只允许货品进并禁止货品出。即使你告诉对方流出的货品是滞销款，商场也可能不放行。因为毕竟商场的工作其实并不涉及对具体商品的管理，他们并无法确认放出的货品是畅销款还是滞销款，而且每个箱子都要开箱检查货品是否滞销其实也很耗费人力成本。

另外，货品调拨的执行阻碍还可能来自店长。绝大多数公司的店长都只需背负销售业绩目标而不需要为库存负责。因此，店长更希望货品留在自己店铺中，或者不断有新货来。所以在真正执行调拨时，店铺也可能找各种理由进行推脱。

重点总结

一、线上与线下产品开发的周期很不一样。线上的开发周期一般都在2～4周内；而线下的产品开发周期则在6～18个月不等。造成这种差异的主要原因一是线上主要靠数据驱动；线下则更依赖于人工经验。其次，则是因为线下更加注重产品设计与品质。

二、大部分企业都选择一年四季订货。不过也有少数企业一年订10次以上的货品。订货形式也趋向于多样化，有的企业会采取直播订货。

三、货品调拨目前最大的障碍在于经销商及店铺之间库存系统不够透明。事实上，打通店铺与店铺之间的库存系统，库存风险可以降低很多。只是降低库存风险的同时，可能也会增加企业数据外露的风险。因此如何平衡好两者之间的关系是未来有待解决的问题。