在我自己实操的过程中，我发现“二八原则”在商品企划中一样很受用。所谓的“二八原则”也就是说80%的销售主要靠20%的SKU带来的。虽然商品企划是对整个季节所有商品的全盘计划，但考虑到这个主次原则，我建议企业将最主要的精力与资源放置在最重要的SKU上——毕竟，无论是企业还是个人时间及精力都很有限。

我将这20%的SKU称为“核心系列”。至于“核心”的意思，大家可以自由定义——只要是企业认为重要的产品线即可。它可能是基本款、也可能是星级款，或者当季必须开发的“必备款”。核心款是需要冲业绩的，所以我们需要为他们做单独的企划。如果我们能把带来80%销量的20%的SKU规划并执行落地，那么这个季节的基本业绩就有保障了。另外，我之所以将其称为“系列”，是因为服装产品在开发之初都是以“故事系列”的主题开发的，但是在最后上市前因供应链问题，导致同个系列中的产品最终是不同时间到的，以至于在最终的店铺陈列上并没有形成一个完整的故事系列。因此，在规划阶段就以“系列”进行规划与跟进，可以相对减少出现这类问题的几率！

表6-5　核心款系列规划

续表

表格说明：
1.SKU量：“3+1”是个示范数据，指这个系列包括3款服装产品及1款配饰。
2.SKU深度：数字在这里代表款号。制定SKU深度则依据：
历史同品类类似款的销量。
新增店铺/流量的预计。
销售周期长短（周期越长深度越深）。
销售模式（比如是否可以预售。可以预售则订货压力小）。
供应链模式（比如是否可以快速补单。可以快速补单则订量可以灵活掌握）。
3.销售周期：指预计该系列可以售卖几周？
4.店铺级别：指这个系列是所有店铺都可以售卖，还是特定级别的店铺才可以售卖？
5.陈列位置：指这个系列未来会被陈列在店铺什么区域？这个位置拥有什么级别的流量？
6.供应链：这是不可被忽略的部分！一切产品规划得再好，供应链无法按时供货，会让之前一切的努力都白费！因此，供应链需要重点做一级跟进！所谓的“一级”跟进，就是将订单分配给最值得信任的又有能力操作的工厂，由公司最优秀的跟单及QC来跟货与验货。在规划这部分时，就应该邀请供应链部门一起参与确定可行性方案。
7.成本预算：很多企业是在样衣出来后再计算成本的。我认为这个时间有些为时太晚。更加值得参照的是建立一个“成本跟踪系统”（一些大型企业都有这个系统）。在款式图出来时，便可以针对成本做一个粗略的估算。比如，面料成本大致多少，耗料大概多少（有经验的排版/裁剪师傅会估算），以及加工费。大多数企业的产品吊牌价及标价倍数是有规律可循的，通过这个可以倒推企业可接受的成本价在什么范围。这样，从款式图推出成本价，再看这个成本价是否在品牌可接受的范围，就不会出现等到做大货才发现成本太高而不得不放弃产品的现象。
8.吊牌价：预计吊牌售价是多少，以及买一套这个产品系列需要多少钱？
9.促销规划：预计上市后，根据不同时间阶段的不同售罄率，应该如何规划促销折扣？我所知道的企业大多在促销方面只是做了被动反应：比如，商场有促销了，跟进！企业库存太多了，赶快打折！竞品打折了，赶快拼价！这会让企业不断陷入被动反应的状态。其实，对于一家有一定历史业绩的企业来说，各大销售平台的打折季都是比较有规律的，因此，正如我们在第四章OTB规划中所说，企业可以主动提前规划促销活动。但是规划也是有运用方法的。大家可以看到，这里的规划表考虑到了销售时间，售罄率以及折扣三个要素。这就给了执行一定的灵活度，但同时又有执行标准，不至于让执行团队碰到问题仓促上阵被动出方案。
10.市场推广：推广会极大影响产品的销量，这点在线上显得尤为明显。因此，是否做推广，具体推广方案需要同步一起规划。当然，这点需要与推广部门联合制定。
11.“ROI”是一个简单的计算“投资回报率”的方式。可以将系列产品的预计销售收入，除以货品的采购成本及市场推广费用之和来计算ROI。

大家也看到了，在规划核心系列时，商品企划一定要邀请相关部门一起参与。比如：供应链/生产部门，陈列部门以及市场部。如前所述，现实中很多商品企划无法落地，其中部分原因就是其他支持部门是到了执行阶段才知道有这些计划，这会影响彼此的沟通效率，也会让其他兄弟部门觉得工作很被动。

最后再次强调一次，商品企划如果没有后期的跟进、回顾与总结，那么这个企划永远只是纸上谈兵。企划的执行主要在产品开发与订货阶段，企划出来了，设计部/产品开发部是否依照执行呢？订货时，是否有将订单汇总后再与商品企划对照进行差异对比？如果差异很大，原因是什么？这些因素如何在下次得到纠正或避免呢？这都是需要具体跟进与解决的问题。

重点总结

一、商品企划的定义

商品企划在本书中被定义为“为商品开发做的数字相关的计划”。商品企划始于一家公司在新的一年（季度）中的战略目标（销售目标、毛利目标、成本控制目标、库存目标等）。所有的计划都服务于这些战略目标。

二、商品企划的执行

商品企划若要得到良好的执行，必须要从计划阶段就开始邀请其他相关执行部门的参与与支持。并且在后期执行阶段跟进进程。在某一时间阶段的工作完成后，回顾、总结商品企划的执行效果，找出计划未得到执行的原因，并在下一计划阶段吸取上一阶段的经验与教训。

三、商品企划上市时间波段表（总表）(www.daowen.com)

商品企划的顶层设计表。该表的设计要考量以下要素：

（1）季节、节气及气候因素

（2）节日、大促日

（3）品牌的潮流定位

（4）销售区域

（5）产品线定位

（6）价格定位

（7）店铺数量及店铺间的差异性

（8）硬性指标：店铺面积

（9）销售平台规则

四、其他商品企划

商品企划其他部分还包括对潮流生命周期的企划、品类企划、面料、色彩等企划。

五、核心系列的企划

在为核心系列做企划时，除了前述内容外，还要考量陈列、供应链、市场推广以及ROI投资回报率等方面。