制定战略目标之后，我们就可以开始商品企划的主要部分规划——即“上市波段与产品线宽度”的规划。

一、SKU总量规划

首先，我们需要知道在某一个特定的季节，我们总共需要规划多少个SKU ^[1]。针对这个问题有一个比较简单、直接的计算方法。因为我们此时已经有了OTB预算，知道这个季节的采购预算。按照该季节的平均单件采购价，比如，春夏季单件采购价是80元/件，用总OTB采购预算除以当季平均单件采购价，我们就可以获得预计总采购件数。再用总采购件数除以计划平均每SKU采购深度，最后得出总SKU量。

当季平均单件采购价是比较容易计算的。首先对于大多数品牌来说，这是个稳定的数值。其次，因为有毛利及标价倍数目标，这个数值也很容易由吊牌价或者销售额推算出来。

至于“平均SKU采购深度”，我们又该如何去计算呢？计算新一季的平均SKU采购深度时，需要考虑以下几个因素：

1）历史相关季节的平均SKU采购深度与实际平均SKU销售深度之间的差异百分比是多少？导致此差异的原因是什么？有哪些原因是可以避免或者修正的（可能有些不可避免的因素，比如工厂对最低订量的要求）？

2）按采购件数计算（将OTB采购金额除以平均单件采购价得出件数），新的OTB采购预算环比上季OTB预算增加百分比是多少？

3）综合考量历史平均SKU采购深度与实际平均SKU销售深度之间的差异，以及新OTB总件数的增长百分比，再推算出新一季的合理的平均SKU采购深度。

4）除了上述因素外，买手还要考虑到一些客观的条件限制。比如，加工厂有最低订量要求。假如企业的实际平均每款SKU销量只能达到50件，但工厂对于每款最低订量的要求是100件，此时就只能忽略实际销量，按最低订量考量采购深度。

如果企业希望商品企划规划出更可靠的SKU总量，可以按上述方式以品类分别推算。服装按不同品类的采购单价差异比较大，在这种情况下，可以按第四章所述，先将总OTB预算分配给各品类，再根据各品类的平均销售成本推算出各品类需要的SKU，最后汇总出SKU总量。

另外，线上企业的SKU总量规划方法相比线下还有些特殊性。线上有一条大家墨守的规定，就是卖家必须不断上新款，才可以不断获得平台流量的支持。这种上新规则导致许多线上卖家的商品平均SKU销售深度相对比较浅。虽然经常听到线上店铺出爆款，有的款式可以卖到几万甚至十几万件，但大部分爆款本身并不赚钱，而且爆款所占的SKU量是很少的。那么，剩下的SKU销量又如何呢？据我所了解的数据，除了极少数爆款，很多线上店铺的SKU销量只有几十到一两百件而已。但众所周知，无论一款产品会销售多少件，其所涉及的开发成本总是存在的。因此，我建议每家企业都应该计算下自家每款产品的开发成本。其计算方法很简单，即每年（季）总开发成本除以当年（季）总共开发的款（SKU）量。

产品开发成本包括：开发人员（设计师、版师、样衣工人、相关管理者等）的工资、产品材料费，还有相应的办公租赁费（比如设计师、板房所占用空间）、购买资讯费（比如潮流资讯）、设备购置费（比如电脑）等等。

假如一家企业开发一款产品的成本是3 000元，这款产品如果未来卖了1 000件，那么每款产品平均摊销开发成本为3元；如果只卖了100件，则每款产品平均摊销的开发成本为30元。如果用这个方法来评估每款产品的表现，估计许多鞋服公司的大部分SKU都面临“亏钱”的局面。这种做法，无论对企业还是社会来说都会成为巨大的负担。相当一部分库存就是因为纯粹追求“不断上新”而导致的。因此，在资源及预算有限的条件下，需要将资源聚集在更能产生价值的款式上，设置一个合理的上新频率，而非不间断地提高上新节奏，才能让鞋服企业及时尚产业有一个长期有序的、健康的成长环境。

二、商品企划上市时间波段表（总表）

表6-1是一个通用的上市时间波段表总表。在规划完总SKU量后，我们可以再来按时间波段细分每个上市时间点的日期以及所需要的新SKU量。

表6-1　通用上市时间波段表

表格说明
1.“上市时间”是指新品上市的具体日期。比如，X月X日。
2.“节气”指上市时间点与节气、节日、季节的关系。表格中的内容只是举例说明。
3.“大促”是指本季中的几个大促时间点。
4.“款/SKU量”指相应的每个上市时间点所需要上新的款量与SKU量。
5.“快速反应款”指针对市场需求及时补充的款量。线上品牌因为上新节奏快，一般没有这个概念。线下产品因为传统开发周期较长，所以都会设定“快速反应款”。这类款式从开发到上市周期可以做到4～8周。
6.“小计SKU量”则是汇总每个上市时间点的SKU量。
7.“占总SKU量%”指该时间点的上新SKU量占总计SKU量的百分比。
8.“占平均店铺总SKU量%”指该上市时间段所上新的SKU量，占平均店铺总SKU量的百分比。这会帮我们判断，从店铺整体陈列来看，新品究竟占比是多少？

在进一步解释这张表前，需要澄清一个我个人的观点。在我看来，线上与线下因为两者的开发与上新节奏不一样（线上普遍快于线下），兼具线上与线下业务的企业，如果条件允许，可以规划两套商品企划表，分别针对线上与线下。但我并不认为线上与线下的企划逻辑有任何本质区别。因此，我这里并不会区分线上与线下企划方案，但会在它们的不同之处点出它们各自的特点。

规划表6-1时，需要考虑到以下因素：

1.季节、节气及气候因素

表格中的“节气”一栏就代表着这一因素。在规划前，企划人员可先将一年四季的换季时间、重要节气及气候因素填写在表格里。

“换季”对于零售来说是个非常重要的时间点。对于店铺来说，换季具体的体现就是，何时上新季的第一批货品（标志新季开始），以及何时进行大批换新品（新品占到整个店铺的50%以上）等。

我认为国内现在的换季时间有些脱离国内现实的节气与气候情况。国内品牌原本春季上市是在春节后上第一批货品，或者最早也只是在春节前上一些与春节主题相关的少量新品；7、8月是夏末打折，差不多到8月中下旬开始上秋季第一批货品。但是近10年来，国内市场的品牌上新周期开始模仿西方市场的做法，元旦过后就上第一批春装，然后7月就开始上秋装。西方采用这个时间表，是因为他们的节气/节日正好符合这样的周期，12月圣诞节加元旦结束一个大促销；元旦过后正好可以上第一批春装；6个月后，则正好换秋装。但在国内，虽然现在大家都深受西方文化的影响，但春节依然是中国最重要的节气/日。而且，1月时，中国很多地方还非常寒冷。并且中国的地广与气候的多元性是欧洲许多国家市场所没有的。元旦过后就换春装会导致两个问题：其一，消费者可能还需要冬装，却发现店铺几乎已经没有厚衣服可买。这对于商家来说，就是浪费了潜在的销售机会；其二，因为春装在尚没有消费需求的时候提前上市了，结果等到春节开春后大家真的需要春装时，1月上市的春装已经属于旧品了，不得已就要进入打折阶段了。这样不仅浪费了销售机会，还伤害了商品毛利。(www.daowen.com)

气候也是鞋服业所关注的。“靠天吃饭”依然是鞋服业一个重要的特征。国内现在天气预报局也会出售未来1年的天气预报报告，不过我个人并没有使用过，并不了解其可靠度。但是我想有一份依据总比瞎猜大概率好。

2.节日、大促日

除了“元旦”“春节”“五一”“国庆节”几个大节日，各大平台与商场都还有自己特定的大促日。比如，“双11”“双12”“618”等等，或者平台的“周年庆”活动等，这些都是在规划时要考虑的关键时间点。另外，品牌通常也有诸如“周年庆”这样的自己的节日。

规划这个时间点时，企划人员需要考量的是新品上市时间与节日、大促时间之间的时间关系是什么？新品究竟是应该在节日前X周（天）上？节日中上？还是节日后X周（天）上？

以上的问题并没有标准答案，而是要根据品牌的历史销售数据进行具体分析。对于大促来说，分析方法即截取历史大促时间点（比如“双11”），以这一天为时间中间点，分析在这个时间点前X周（比如2周）的每日销量及销售金额，以及该时间点后X周的每日销量及销售金额，找到其中的销售规律，以及上新品对这3个时间点（大促前，大促中，大促后）销量的影响。如果没有历史数据，那么企业也可以做测试。测试在不同时间点上新将如何影响销量。

一般来说，大促后都是一个销售低谷。因此，品牌应该根据具体情况来判断，大促之后几周内上新品更适合。

对于针对某个节日而开发的新品，那么上市时间点则应该贴近节日时间点。

总之，新品上市时间点对于时尚品来说是非常关键的因素。也许一两天的提早或者延误并不会影响销量（特别针对某一节日的除外），但前后误差若有一两周可能就是耽误了商机。

3.品牌的潮流定位

品牌的潮流定位也会影响SKU产品线的宽度及上市节奏的快慢。总的来说，以卖潮流为主的品牌（比如“快时尚”品牌）因为翻新快，所以产品线宽度宽，上市周期短，上市节奏快；而运动品、休闲品则产品线宽度相对窄、上市频率比快时尚慢。另外，相对而言，男装一般比女装SKU宽度窄、上市频率慢。

4.销售区域

对于在全国区域销售的品牌来说，在做商品企划时还需要考虑地区间的消费习性及地理气候差异等因素。大部分企业会按照“华东”“华北”“东北”这样的地理区域来区分市场。对于自我要求更高的企业，他们有时也会将重点城市，比如北京、上海、深圳、成都等城市单独划分出来做专供产品企划。总之，企划越精细，销售目标则越精准。但是更加精细化的企划也会耗费更多的管理成本，所以企业的商品企划究竟要做多细致，完全取决于投入与回报之比。

5.产品线定位

品牌是男、女、童装线都卖，还是单卖某一大类产品？产品线越丰富，款量需求越大。

6.价格定位

一般而言，低价产品需要跑量，因此款量要丰富；高端产品主要靠卖单品出利润，因此款量要求不高，但对单款设计与品质要求相对高。

7.店铺数量及店铺间的差异性

店铺数量越多，通常产品线宽度越宽。另外，店铺与店铺之间的差异性也是一个重要考量因素。这个差异比例控制在多少合理，企业应该有个具体的财务考量。比如，我碰到一些定位快时尚的企业将店铺与店铺之间的产品线差异定位在70%，我以为这是一个值得商榷的指标。虽然高差异性更好地满足了店铺的个性化需求，但如前所述，开发产品是要付出代价的。如果辛苦开发一款SKU后，最后实际总销量很低，虽然满足了个别店铺的差异化需求，但这会导致平均每SKU产生的效益很低。

8.硬性指标：店铺面积

店铺面积是商品企划需要考虑的硬性指标。不然，可能会导致一些大店看上去空荡荡的，连出样的货品数量都不够。要让一家店铺看上去货品丰满充实，首先要了解本品牌的平均每平方米销售面积的陈列容量及基本陈列原则，再以此推算出满足本公司最大面积店铺所需要的基本陈列容量及平均每家店铺所需要的基本陈列容量。而企划的SKU量要时刻能满足这一最基本的需求。

举例来说。假如一家店铺销售面积是200平方米，本品牌的陈列原则是春夏装平均每平方米陈列15件，则200平方米的店铺至少需要有3 000件衣服。假如该品牌每款SKU陈列3个尺寸，则至少需要3 000/3=1 000 SKU。假如陈列5个尺寸，则至少需要3 000/5=600 SKU。那么，企划需要确保店铺能同时拥有至少这些数量规模的SKU。

9.销售平台规则

如前所述，有些销售平台会根据店铺上新速度给予流量权重的倾斜：上新越多、越快权重越高，越可以排名到前。所以许多线上店铺即使很多产品销售不好，也不得不不断上新。虽然我并不完全赞同这种规则，但在当下这种情况下，品牌方也许只能遵照平台规则。

总之，制定上市波段的商品企划要根据许多条件与依据，是一个需要灵活应变的工作。