谈到“商品企划”的定义，与“买手”“商品部”的定义一样，描述是五花八门的。在各家企业岗位定义多少都会有些不同，“商品企划”可能是最容易引起歧义的一类岗位。

首先，我想根据本书的定义，先区分下“商品企划”与“设计企划”岗位。在本书的定义中，这是两个不同的岗位。商品企划更多属于商品的“数字”企划，属于买手或者商品部工作范畴；设计企划则属于产品的“视觉”企划，属于设计部的工作范畴。当然，如果有的企业将“数字”与“视觉”企划合二为一都归为“商品企划”，我认为也完全可以。只要企业内部对岗位定义有统一的认知即可。

一、商品企划的定义

本书定义中的“商品企划”包含以下工作内容。

企业战略经营指标与商品定位。

OTB——库存——促销规划。

上市波段企划。

潮流周期企划。

品类企划。

价格企划。

其他企划（面料企划、色彩企划等）。

核心产品/爆款的企划。

因为本书主要针对买手而非设计师，故本章节的“商品企划”将仅针对数字企划部分。

那么，为什么品牌需要建有商品企划？商品企划是个有系统、有计划地推出新品计划的工作。这个系统可以帮助品牌达到以下目标：设立清晰的商品目标、执行策略与方案；更为重要的是——帮助企业达到各项经营指标之间的相对平衡！

认识到上述第二点价值的重要性对企业极为重要。我看到不少国内企业（包括上市公司）都是一味地、过度地追求业绩目标，从而忽略了对毛利及库存的管控，最终导致灾难性的库存问题。有兴趣的读者不妨去看看国内上市鞋服企业的财报。至少到2019年为止，我所看到的大多数国内鞋服企业库存存销比都在6～9个月之间。也就是说，即使不再生产新品，这些库存也足以支撑6～9个月的销售。而正常情况下，这个数值应该在3～4个月之间。在我看来，这正是缺乏良好预算体系及商品企划所导致的问题。换句话说，企业的不健康库存与毛利问题本可以通过有效的计划来缓和的。

做过买手的人应该知道，销售、成本、毛利、库存这四个与商品最相关的经营指标之间的关系是此消彼长的。当企业需要提升销售规模时，必须预备充分的库存做支持。同时为了更快地增长业绩，促销打折成了不二之选。但折扣打得越多，意味着毛利越低，同时又意味着需要更多的存货来冲业绩。比如，原本100元采购的货品，假设初始吊牌价是500元。那么为了冲业绩，正常情况下，也许打7折销售，也就是实际售价是350元。但是为了更快地冲业绩，公司决定做5折销售，那么实际售价是250元。比原计划折扣少了100元，这100元就需要用更多的存货去补了。所以，很多企业的业绩虽然看似冲得很高，但是为此付出了巨大的代价（低毛利、高库存）。而良好的商品企划，可以帮助我们在这几个指标之间找到一个相对平衡，也就是更健康的关系。

另外，企业在商品企划方面另一个经常遭遇的问题不是没有企划或者不知道如何做企划，而是企划做好了却无法落地执行，以至于最终企划只是纸上谈兵，而企划部的同事则觉得自己的工作毫无价值感。导致这个结果的原因通常有以下几个因素：

1）商品企划在执行时涉及与其他相关部门的协调（比如营销/推广、产品开发/设计、商品部/买手、供应链/生产部等）。因此，在企划阶段就应该与相关部门进行沟通协商，而不是到了需要其他部门支持时再临时告知。

2）在管理上，未做到各部门责、权、利对等的问题。比如，通过与一些企业沟通，我发现经常出现的情况是：A部门做企划，B部门做执行（比如设计部、买手/采购等），如果结果不好，A部门并不需要对结果负责；相反，B部门则需要对结果负责。这就是典型的责、权、利错位的问题，如果这样，A部门企划做好与做不好，对于相应的岗位职责又有什么差异呢？反正他们也不必为结果负责；而负责执行的B部门，当按照计划做的执行并未产生预计结果时，究竟应该归为计划的问题？还是执行的问题？

正确的方法应该是至少企划部门——即使不做最后的执行，也必须为执行结果负责，至少承担部分责任！(www.daowen.com)

3）计划之后没有跟进是导致计划无法落地的另一个常见问题。现实中，因为企划部只是做计划，执行都由其他部门担当，因此企划部常常对后期的执行并未有良好的跟进。这个未跟进，一方面可能是因为企划部未被要求跟进，或者未被授予权限进行跟进；另一方面，可能其他部门因为某些原因（比如，办公室政治的原因）也不想被跟进等。但这些因素都会造成计划与执行之间的脱节。

4）计划执行之后没有评估也会导致计划落地呈现问题。在每个季节或者某一阶段结束后，企划部应该与相关执行部门坐下来回顾上一阶段企划执行的结果，并且了解以下问题：

a.企划的执行结果是什么样的？与原企划的内容有哪些差异？

b.是什么造成了这些差异？

c.如何避免这些差异再次出现？

5）最后就是企划部人员自身专业问题了。我个人认为企划岗位人员应该从零售运营、产品开发/设计，买手/采购、货控基层人员培养起来。企划对于商品部而言，属于商品的顶层设计人员。如果这个人员自己都不知道产品是怎么设计、生产及销售出去的，他/她又如何做好这个顶层设计呢？

总之，一个计划如果总是不能落地得到良好的执行，那么，这个计划就是浪费时间与成本。

二、商品企划的战略目标定位

商品企划的战略目标主要指与商品经营相关的关键指标，比如：销售业绩目标、采购成本目标、毛利目标、库存相关（存销比、售罄率）的目标等。

不过，我发现几乎每家企业都有销售业绩目标，但是我看到只有少数大型企业同步还会设定毛利及库存目标，许多中小企业并没有这一理念。因此现实中我们经常会发现，虽然最终企业的销售目标达标了，却是以损害毛利及库存健康为代价的。这种恶果往往会在库存积压到临界点时爆发出来。企业一夜间从销售高点落到低谷，很多情况都是因为库存积压过多导致资金链中断！

那么，我们如何才能既让销售业绩成长，同时又尽量保持比较健康的库存与毛利呢？除了我们前面在第四章里谈到的OTB-促销-库存规划表可以帮助企业达到这一目标之外，这里，我再给大家介绍另外一个工具——“商品战略定位图”。

图6-1主要用来规划商品的毛利结构。我所知道的大多数鞋服企业在定标价倍率时，针对同一个品牌，标的几乎都是一个倍率，比如4、5或者更高。但如果你想在市场上既能与竞争对手竞争价格，又能保持自己一定的毛利目标，我相信图6-1的定位方法可以帮到你。这个方法就是针对不同定位的商品（即使是同样的品牌），采用不同的加价倍率。只要保证最终平均加价倍数达到公司的毛利目标即可。

图6-1　商品战略定位图

在图6-1中，横轴代表“价格”。自左至右，越往右，价格越贵。纵轴代表“毛利”。自下而上，越往上，毛利越高。这个十字轴将整个空间划分为四个象限。

左上角，代表着“星级款”，属于“低价格、高毛利”的产品。那么什么样的产品可以归到这个类别呢？以我个人的经验，通常在“基本款”的基础上，加1到2个具有品牌基因的流行要素（比如印花、图案、Logo，或者某种特别的裁剪方式、特别的面料等）即可归为这类产品。假如企业的平均目标加价倍率是5，那么这类商品可以定位在倍率4～4.5。这类产品的特点就是有一定的价格竞争力，有一定的设计特点，但依然符合大众口味，毛利相对于同品牌的其他产品线保持中间水平。这类商品通常属于比较主流的“时尚”，但绝对不是“前沿”的潮流。这类产品线在SKU宽度方面属于最宽，而订货深度介于“基本款”与“利润款”之间。

左下角是“低价格、低毛利”的产品，这类产品通常就是我们说的“基本款”。基本款属于常年销售款。无论流行怎么变，都是每家品牌常年要做的产品，比如基本款T恤、西服、衬衫等等。如果去掉商标，这些商品看上去大同小异。因此，品牌可以将这部分产品定位于与其他竞品拼价格，可以将毛利有意拉低，比如4或者3.5（假如平均加价倍率是5）。这样的话，虽然这部分产品是最容易同质化的，但是可以通过低毛利策略去拼价格，并且以跑量做规模为目的。这种商品，SKU宽度不用太宽（因为都是基本款，款式变化不大），但可以在订量上加大深度。

图6-1的右上角属于“利润款”，它通常对应的是我们常说的“形象款”。就是比较代表品牌产品设计特点的款式。这部分商品不需要跑量，主要为了体现品牌DNA的特点，让自己的商品在市场上有一定的辨识度。这组商品可以做高加价倍率，假如平均加价倍率是5，这组可以做到5.5～6倍之间，以保持“高价格、高毛利”的定位。这种商品，通常SKU宽度不用太宽，订量深度也不用太深。

而最需要被淘汰的，则是那些“高价格、低毛利”的产品。这些商品也许看上去很好看，但因为设计复杂、成本过高，价格昂贵导致毛利率偏低。企业的部分滞销款也可能是这样的产品。

虽然上述举例说明的是同一品牌，但这张图同样适用多品牌产品线的规划，比如做多品牌的买手店，就可以用这个定位图来区分不同品牌在买手店的角色定位。