在我看来，不能转化为现金流预测的销售预测及采购预算都是缺乏可靠度的。对于任何一家企业，现金流都是“命脉”。企业的倒闭，几乎都是因为资不抵债，现金流出现了断裂。因此，现金流预测是非常重要的。如果企业发展的激进程度，超过了现金流能够承受的极限，那么倒闭是迟早的事情。

此处，我以我的学员某工厂贸易业务的数据为案例。本案例为真实案例。只是为了不透露企业的商业数据，此处具体数据进行了调整。但原企业的实际业务状况（比如旺季与淡季，现金流状况等）在本报表中得到了体现。

另外，阅读本章节的读者需要具备基础的财报阅读能力。如果不会阅读财报，请先学习财报相关知识。在实际情况中，一般由财务人员制定这套预算，而非买手。但是作为资深买手以及管理人员，需要具备阅读财报的能力。

企业背景：这是一家三线城市的中小型加工及贸易企业。公司主要有两块业务：工厂加工业务，以及销售/贸易业务。

这里所呈现的“损益表”（表4-6）与“现金流”（表4-7）是一个比较简易的报表，主要便于非财务人员理解业务，掌握预算报表制作的逻辑。如果大家需要了解企业实际应用的“损益表”与“现金流”，应该由专业的财务人员制作专业的财报。

考虑到税务的复杂性，此处未考虑缴税所需要支付的现金。

1）主营业务收入，即年销售收入预测。

2）主营业务成本，对于加工工厂来说，主要是生产制造相关的成本，包括“直接材料费用”“直接人工成本（一线工人）”以及“制造费用（生产设备摊销费、工厂水电煤）”等所有与生产直接相关的费用。该案例中，工厂加工贸易业务毛利接近33%。

3）毛利润=行1-行2。

4）毛利润率=行3/行1。

5）销售费用是所有与销售/市场推广相关的费用，此处为6～10项的小计。

表4-6　工厂+贸易业务的案例损益表

续　表

带括号的表示负数。

6）市场推广费用，指广告之类的费用。

7）一般工厂都会通过参加展会收取订单。

8）指企业寻求销售代理公司或者平台所支付的费用。

9）销售人员工资与提成。

10）物流费用。严格意义上来说，如果是与货品相关的“物流费用”，一般会计入“主营业务成本”，此处学员将其填入“销售费用”。不过它并不影响最后净利的计算与现金流。

11）管理费用。指非生产、非销售相关的行政管理类费用。此处为行12～行17费用的总计。

12）管理人员工资指非生产、非销售相关的管理人员工资（比如办公室的HR，财务，办公室人员工资）。

13）对于生产型企业来说，厂房租金可以分摊到“生产成本”中，这里学员将它计入了“管理费用”，因为他们的厂房同时也用于管理及贸易业务，这并不影响最后的净利与现金流。

14）固定资产折旧，指非生产相关的固定资产（“生产设备”折旧当计入“生产成本”）。比如计算机、复印机、汽车等。这里的固定资产是按3年期进行折旧的。

15）办公费指与办公室行政相关的费用，比如：通信费、快递费、办公用品（非固定资产）、水电费（公用事业费，也可以单独列）等。(www.daowen.com)

16）差旅费/车费/油费/招待费，也是商业上的常见费用。

17）其他费用，可能应该考虑而未考虑入内的其他杂费预算。

18）财务费用，主要指与银行相关的费用，比如银行会收取的管理费、产生的利息等。

19）费用总计，行5+行11+行18。

20）税前利润=行3-行19。

21）税前净利润率=行20/行1。

表4-7　根据损益表4-6制定的现金流预测

续　表

本现金流表中，数据都摘自“损益表”。因此，损益表中已经说明的费用，此处不再赘述。这里只提示与“损益表”不一样的方面。

1）期初货币资金，主要指在1月1日时，企业账户存款。

2）收入回款额，指企业销售收入回款，属于“现金流入”。本案例中，企业收到回款基本是出货后3～4个月。因此，本年1月的回款，其实是去年9月的销售收入；2月的回款，则是去年10月的销售收入；今年1月的销售收入则是在5月开始回款的。

3）生产相关支出，此处参考了“损益表”中的“主营业务成本”。这部分在现金流里属于“现金支出”。严格意义来说，在现金流里并不叫“生产相关支出”，而是“购买原材料、商品、接受劳务支付后现金”等。其支出时间取决于一般企业采购原材料，支付工人工资等与生产相关的费用的时间。此案例中，企业是在费用实际发生后的3个月支付的。比如，原材料可能是1月采购的，其实是4月才付款的等等。现实中，企业支付生产成本的时间可能是不一致的。比如，原材料可能是采购后3月内付款；而工人工资，理论上是应该即时支付的。实际处理时应该将这些支付费用的时间分别列行。不过此处为了简化计算过程，假设了所有“生产成本”相关费用都是滞后3个月支付的。比如，1月支付的是去年10月的生产相关支出。此处假设去年10月的支出同今年。

4）行10中的“厂房与办公室租金”，考虑了“押3付1”中的3个月押金模式。3个月押金是后期会退回的，不过在这里，现金需要先支出。

5）固定资产采购，在损益表中，我们每个月分摊了1万元的固定资产折旧费用。但在现金流表中，固定资产的采购款是一次性支付的。3年摊销期，每个月摊销1万元，意味着固定资产价值为36万元。如果事实中，固定资产采购是分期付款，可以按照实际现金支付时间计入现金流。

6）其他费用都是直接从“损益表”中复制入内的。

7）本月“期初余额”，即是上月的“期末余额”。这里，1月的期初余额是100万元。而期末余额，即是“行17+行2-行16”。

8）读者可以从本表中发现，2月份现金流会出现负数（春节左右恰恰是大家都要收款、资金紧张的时候）。事实上，做“现金流”预测的好处正是在这里，它可以提前让你发现，自己可能什么时候会缺钱。提前预知，就有时间做应急方案，比如提前借款；或者提前安排一些款项的延期支付；或者，减少新项目的开支等等。而现实中，很多中小企业的老板往往是等到缺钱了才发现没钱。本案例中的公司，事实上也是经历了入不敷出的过程后，通过这张现金流预测发现，原来自己碰到的现金流问题是提前可以通过预测知晓的。

重点总结

一、对于服装企业来说，预算体系主要包括：销售预测（新一年的销售目标）——货品采购预算（根据销售预测及库存情况来制定货品采购预算）——财务预算（根据销售预测及货品采购预算，以及各职能/业务部门所报的开支预算，来制定损益表及现金流的预算）。

二、销售预测

1.时尚产业销售预测所需要考虑的因素包括外部因素（主要是PEST因素）、行业趋势、品牌自身发展战略目标，还有气候变化及促销因素等。

2.销售预测的流程通常建议自上而下、自下而上一起做。最后通过合理的验证方法找到一个能让企业健康成长的目标。

三、OTB预算-库存规划-促销规划

采购预算的基本逻辑就是销售预测-可销售库存（期初库存）+期末库存。计算时一定要注意保证各个数据单位的统一。通常采购预算建议全部用采购成本计算。在规划OTB的同时，也可以同步计划促销折扣以及库存计划。本书中提供的OTB预算-库存规划-促销规划表能帮企业同时解决上述问题。它远比一个公式解决的问题要完整与周全得多。