（一）年度计划控制

任何企业都要制定年度计划，然而，年度市场营销计划的执行能否取得理想的成效，还需要看控制工作进行得如何。所谓年度计划控制，是指企业在本年度内利用控制手段，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现。许多企业每年都制定有相当周密的计划，但执行的结果却往往与之有一定的差距。事实上，计划的结果不仅取决于计划制定得是否正确，还有赖于计划执行与控制的效率如何。可见，年度计划制定并付诸执行之后，搞好控制工作也是一项极其重要的任务。

年度计划控制的主要目的在于：

（1）促使年度计划产生连续不断的推动力；

（2）控制的结果可以作为年终绩效评估的依据；

（3）发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；

（4）高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。

表15-1　营销控制类型

年度计划控制系统包括四个主要步骤：

（1）制定标准，即确定本年度各个季度（或月）的目标，如销售目标、利润目标等；

（2）绩效的测量，即将实际成果与预期成果相比较；

（3）因果分析，即研究发生偏差的原因；

（4）改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。

企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪分析等。

1.销售分析

这种方法主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。例如，一家企业计划在第一季度销售4000件某种产品，单价10元，总销售额40000元。季末实际售出3000件，售价降为8元，总销售额为24000元，比计划销售额少40%，差距为16000元。这既有售价下降的原因，也有销量减少的原因。二者各自对总销售额的影响程度又是多少呢？计算如下：

售价下降的差距=（10-8）×3000=6000（元）

售价下降的影响=6000÷16000=37.5%

销量减少的差距=（4000—3000）×10=10000（元）

销量减少的影响=10000÷16000=62.5%

从上面的计算可以看出，有近2/3的差距是由于销量下降所造成的，所以，该企业应该在销量下降方面进行更多的研究。

此外，还可进行微观销售分析。微观销售分析可以找出未能达到预期销售额的特定产品、地区等。假设企业在三个地区销售，其预期销售额分别为1500万元、500万元和2000万元，总额为4000万元。实际销售额分别为1400万元、525万元、1075万元。就预期销售额而言。第一个地区有7%的未完成额；第二个地区有5%的超出额；第三个地区有46%的未完成额。主要问题显然在第三个地区。造成第三个地区不良绩效的原因有以下可能：一是该地区的销售代表工作不努力或有个人问题；二是有主要竞争者进入该地区；三是该地区居民收入下降。

2.市场占有率分析

销售额说明了一个组织经营的绝对量水平，市场份额则说明了一个组织经营的相对量水平，即与其他竞争者相比，组织的经营水平。假设在某时期，组织的销售额上升了。上升了的销售额并不能充分地说明组织的状况改善了，因为组织的市场份额可能下降了，组织处在更弱的市场位置上，相对经营状况变差。

分析市场份额的第一步是根据组织的目标来选择合适的市场份额衡量标准。市场份额衡量标准有四种，即总体市场份额、服务市场份额、相对市场份额A（与三个最大竞争者相比）和相对市场份额B（与最大竞争者相比）。

（1）总体市场份额，指组织的销售额（或销售量）占总体市场销售额（或销售量）的百分比。在这种市场份额的计算方式下，组织市场份额的绝对值与组织所确定的总体市场有关。例如，一个保健品公司要计算自己的市场份额，可以以保健品市场为总体市场，也可以把保健品市场与滋补市场两个市场作为总体市场。显然，在前一种计算方式下得出的市场份额比在后一种计算方式下得出的市场份额的数值要大。

（2）服务市场份额，指组织销售额（或销售量）占其所服务市场的总体销售额（或销售量）的百分比。一般来说，组织的服务市场份额要大于组织的总体市场份额。

（3）相对市场份额A（与最大的三个竞争者相比），指组织的销售额（或销售量）除以三个最强大的竞争者综合销售额（或销售量）的百分比。假设某公司的年销售额为100万元，最强大的三个竞争者同期的年销售额分别为500万元、200万元、200万元，那么该公司的相对市场份额（与最大的三个竞争者相比）就是10%。

（4）相对市场份额B（与最大的竞争者相比），指组织的销售额（或销售量）占最大的竞争者销售额（或销售量）的百分比。如果这个相对市场份额超过100%，表明公司是市场的领先者；如果这个相对市场份额正好是100%，意味着公司与最大的竞争者在市场中的实力相当；如果公司相对市场份额在上升，则表示公司正在占领最大的竞争者的市场。

总体市场份额比较容易计算，因为它只需要总的行业销售额，这一资料可以在政府或贸易机构、出版部门得到。服务市场份额比较难计算，因为它不仅受公司产品线和地区市场分布及其他因素变化的影响，而且波动比较大。相对市场份额计算更难，因为公司需要具体的竞争对手的销售额，但竞争者对公司的销售额等关键数据是严加保密的。

分析市场份额的第二步是解释市场份额的变动。市场份额的变动可以通过产品线、品牌、顾客类型及地区等因素来观察。根据科特勒的研究，市场份额的变动可以用下面的公式来分析：

总的市场顾客=顾客渗透率×顾客忠诚度×顾客选择性×价格选择性；

顾客渗透率——选择购买组织产品的顾客与所有顾客的百分比；

顾客忠诚度——顾客购买组织产品的数量占他们从其他竞争者那里购买的产品数量的百分比；

顾客选择性——顾客购买本组织产品的平均量与他们购买其他一般组织产品的平均量的百分比；

价格选择性——组织产品的平均价格与所有公司产品的平均价格的百分比。

根据上面的公式，如果某组织的市场份额下降了，有四种可能的原因导致了其市场份额的下降，一是组织失去了一部分顾客；二是顾客的忠诚度下降了；三是组织保留的顾客规模下降了；四是组织的价格竞争力减弱了。以上任何一个因素都可能导致组织的市场份额下降，也可能是几个因素的共同作用导致了组织市场份额的下降。

3.市场营销费用与销售额对比分析

营销活动在达到组织目标时，是否投入了过多的成本？营销成本过高，即使营销活动是有成效的，却是低效率的。判断营销活动效率的比率很多，如推销队伍对销售额之比、广告对销售额之比、促销对销售额之比、营销调研对销售额之比和销售管理费用对销售额之比等。营销活动管理者需要对营销支出进行控制，当这些支出在正常范围内波动时，或者只有偶然异常时，可以不做重大调整，但是如果波动幅度超过了正常范围就应该进行严格控制，并做出相应的调整。

4.财务分析(www.daowen.com)

营销费用—销售额之比应该放在组织总体财务框架之中进行分析，用来帮助组织决定如何支出，及在什么方面投资。现在营销管理者经常使用财务分析来发现更有价值的利润增长点。管理者通过财务分析来研究影响组织资本净值报酬率的各种因素，资本净值报酬率与两个比率有关，它们是资产报酬率和财务杠杆率。

5.顾客态度跟踪分析

前面四个控制工具侧重于数量标准和财务分析，另外还需要一些定性的分析，如顾客态度分析。组织应该建立专门的机构对顾客、经销商和营销系统中的其他参与者的态度进行跟踪分析，在这些顾客的态度发生变化之前采取措施。几种常用的顾客态度追踪方法有：（1）意见和建议制度；（2）顾客固定样本调查小组；（3）顾客调查。

营销管理者也需要对顾客做以下一些检测：（1）目标市场意识；（2）目标市场偏好；（3）相对的产品质量；（4）相对的服务质量。

最后管理者需要对利益相关者进行检测，包括员工、供应商、银行、分销商、零售商和股东等。当某个利益相关者出现不满意时，管理者应该采取相应的措施。

（二）盈利能力控制

盈利能力控制是指企业需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。市场营销赢利能力分析显示了不同渠道、产品、地区或其他市场营销实体的相对赢利能力。它既不证明最好的行动方案是放弃没有赢利能力的市场营销实体，也不是说如果放弃这些刚好够本的市场营销，实体就一定会有可能提高利润。盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。公司可采用的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后做出最佳选择。

营销盈利能力分析的主要步骤为：

（1）首先必须测定每一项活动需要多少费用，确定功能性费用；

（2）必须测定通过每种渠道销售产品各需多少功能性费用，将功能性费用指定给各市场营销实体。

（3）为每个市场营销实体编制一份损益表。

评价盈利能力的主要指标有：销售利润率、资产收益率、净资产收益率、资产管理收益率等。

（三）效率控制

当一个企业发现其在若干个产品、地区或者市场中的盈利不好时，它是否有有效的办法来对相关的营销活动的推销员队伍、广告、促销及分销渠道等进行管理。一些公司有市场营销控制员，专门帮助营销人员提高营销效率。大公司的市场营销控制员用一种复杂的方法来计算营销支出与营销效果，他们检查营销活动与营销盈利计划是否一致，帮助品牌经理制订预算，测量促销效果，分析媒体成本，评估消费者和地区盈利，以及培训营销人员理解营销计划的财务意义。

1.销售队伍效率

各级销售经理应该掌握其销售队伍的工作效率，有以下几个控制指标：

（1）每个推销员平均每天的推销访问次数；

（2）平均每次推销访问所需要的时间；

（3）平均每次推销访问的收入；

（4）平均每次推销访问的成本；

（5）平均每次推销访问的交易费用；

（6）订货单数与推销访问次数之比；

（7）每一时期新增加的顾客数；

（8）每一时期失去的老顾客数；

（9）推销队伍成本占总销售的百分比。

只要组织对上述问题进行调查，总会发现可以改进的地方，来提高营销效率。

2.广告效率

广告效率是难以具体衡量的，但是可以通过下面几个指标来判断：

（1）每一媒体的千人广告成本；广告注意率、阅读率；

（2）消费者对广告有效性和广告内容的意见；

（3）测量广告前后消费者对产品态度的改变；

（4）由广告引发的消费者咨询次数以及每次咨询成本。

管理者可以通过一系列的步骤来提高广告效率，如对产品做更好的定位、明确广告目标、预试广告信息、利用计算机技术来选择广告媒体、寻找较好的媒体和做广告反馈调查。

3.促销效率

对每次促销活动的成本和销售促进进行记录。可采用如下方式：优惠销售所占的百分比；单位产品陈列成本；赠券回收率；一次演示引发的询问次数。

4.分销效率

研究分销效率可以帮助提高存货控制能力、选择最佳仓库位置和最佳运输方式。

分销效率控制的目的在于提高人员推销、广告、营业推广和分销等营销活动的效率，营销经理必须关注若干关键比率，这些比率表明上述营销职能执行的有效性，显示出应该如何采取措施改进执行情况。

（四）战略控制

市场营销环境变化很快，往往会使企业制定的目标、策略、方案失去作用。因此，在企业市场营销战略实施过程中必然会出现战略控制问题。战略控制是指市场营销经理采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。各个企业都有财务会计审核，在一定期间客观地对审核的财务资料或事项进行考察、询问、检查、分析，最后根据所获得的数据按照专业标准进行判断，做出结论，并提出报告。这种财务会计的控制制度有一套标准的理论、做法。但是市场营销审计尚未建立一套规范的控制系统，有些企业往往只是在遇到危急情况时才使用，其目的是为了解决一些临时性的问题。目前，在国外越来越多的企业运用市场营销审计进行战略控制。