设计和发展营销组织是每一位营销经理的根本任务之一。如前所述，营销经理从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。而一旦组织结构建立起来之后，营销经理又要不断地对此进行调整和发展，否则，随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销组织将会愈来愈不适应营销管理的需要，变得僵化和缺乏效率。一项研究表明，近年来，约有1/4多的公司都改变了它们营销组织原来的形式，改变的原因主要来自于产品需求、购买类型、竞争对手行为、政府政策等方面的变化。

（一）分析营销组织环境

任何一个营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，并受这些环境因素的制约，由于外部环境是企业的不可控因素，因而，营销组织必须随着外部环境的变化而不断的调整、适应。

外部环境包括很多复杂因素，如政治、经济、社会、文化、科技等，而对营销组织影响最为明显的主要是市场和竞争者状况。此外，营销组织作为企业的一部分，也受整个企业特征的影响。

1.市场状况

市场状况首先是指市场的稳定程度。对于有些市场而言，如食品和工业原料市场，在一个较长时期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等变化不大，它们显得十分稳定；而另外一些市场，例如儿童玩具和妇女流行用品市场，由于产品生命周期较短，技术和消费需求变化快，所以，它们变得多变而不稳定。不难理解，市场越不稳定，营销组织也就越发需要改变，它必须随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。

从产品生命周期来看，在产品生命周期的不同阶段，企业的营销战略和营销组织相应地随之改变。通常，在初创期，企业冒着很大的风险向市场投放产品，它往往建立临时性的组织如销售小组，以便迅速地对市场行为做出反应；在成长期，消费需求增大，利润不断上升，吸引了大批竞争者进入该市场，这时企业要建立有效的营销组织如市场导向型矩阵组织，确立自己强有力的竞争地位；在成熟期，消费需求稳定，利润开始下降，于是企业必须建立高效率的组织如职能性金字塔型组织，以获取最大利润；而在衰退期，产品需求减弱，此时，企业为保持原有的利润水平，开始精简部分组织机构，如减少销售地点等，有时也可能会设立临时机构，帮助产品重新开拓市场。另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。用产业用品购买者和医疗品购买者相比，前者侧重于产品的技术性能和连续的供应关系，而后者则强调服务和安全保证。侧重点的不同影响到企业的推销方式，从而要求其相适应的组织类型以满足顾客需求。

2.竞争者状况

营销组织必须从两个方面来对付竞争者：一是竞争者是谁，他们在干些什么；二是如何对竞争者行为做出反应。为此，企业就要使其营销组织结构不断地加以改变和调整。

企业搜集竞争对手情报的方式多种多样，既可以设立专门的机构（市场研究部），也可通过其他部门获得（如借助于销售人员）；既可依靠外部机构（咨询公司），也可要求企业全体职员为搜集情报而努力。不同的选择将直接影响营销组织的构成。而究竟该选择哪种方式则取决于企业是否需要直接、快速地根据竞争者的行为调整其营销战略。此外，企业在搜集到有关情报后，还必须制定相应的措施，并经由营销组织贯彻实施。如果经调查发现，加强售后服务是提高企业竞争能力的主要方面，那么，企业就可能会把销售部门和服务部门合并在一起。

3.企业状况

在企业状况因素中，高层管理者的经营思想对企业营销组织的设计影响较大。有的管理者强调稳定，有的则试图成为行业领导者。经营思想的不同势必造成营销组织的差异。同时，企业发展与产品相类似，也有一个周期过程。企业处于不同的发展阶段，就相应地有不同的组织结构。当然，影响营销组织的环境因素还有许多，如能源问题、技术进步等。进行打分，可以判断出采用何种组织结构能够适应环境变化。

（二）确定营销组织内部的各种活动(www.daowen.com)

营销组织内部的活动主要有两种类型：一是职能性活动，它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时就会确立各个职能在营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。二是管理性活动，涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。

企业通常是在分析市场机会的基础上，制定营销战略，然后再确定相应的营销活动和组织的专业化类型，假定一个企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本，企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售，竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地理型组织。不过，在实践中有时按照上述逻辑显得行不通。因为企业的营销战略可能被现有的组织机构所制约。比如，一家公司通过对市场和竞争者状况的分析，决定实行系统销售战略。然而，由于该公司的原有组织机构是为不断开发新产品而设计，所以，采用这一新战略就显得困难重重。

（三）建立组织职位

企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些组织活动有所归附。职位决策时要弄清楚各个职位的权力和责任及其在组织中的相互关系，它考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。每个职位的设立都必须与营销组织的需求及其内部条件相吻合。通常，对职位类型的划分有三种方法。一是划分为直线型和参谋型。处于直线职位的人员行使指挥权，能领导、监督、指挥和管理下属人员；而处于参谋职位的人员则拥有辅助性职权，包括提供咨询和建议等。事实上，直线和参谋之间的界限往往是模糊的。一个主管人员既可能处于直线职位，也可以处于参谋职位，这取决于他所起的作用及行使的职权。另一种方法是把职位划分为专业型和协调型。显然，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业化职位又需要从整体上进行协调和平衡，于是，协调型职位就产生了，像项目经理或小组制都是类似的例子。还有一种方法是把职位划分成临时型和永久型。严格地说，没有任何一个职位是永久的，它只是相对于组织发展而言较为稳定而已。临时型职位的产生主要是由于在短时期内企业为完成某项特殊任务，有时，组织进行大规模调整时也要设立临时职位。

职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。比如，公共关系和销售管理的地位孰高孰低，对于不同的企业其情况大不一样，它取决于这些职位所体现的营销活动与职能在企业整个营销战略中的重要程度。职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。很明显，市场研究经理在决策时就要依靠大批市场分析专家和数据处理专家的帮助。

职位决策的目的是把组织活动纳入各个职位，因此，建立组织职位时必须以营销组织活动为基础。企业可以把营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动三种。核心活动是企业营销战略的重点，所以首先要根据核心活动来确定相应的职位，而其他的职位则要围绕这一职位依其重要程度逐次排定。

此外，职位的权力和责任的规定体现在工作说明书上。工作说明书包括工作的名称、主要职能、职责、职权和此职位与组织中其他职位的关系以及与外界人员的关系等。如果企业决定建立新的职位，有关部门主管就要会同人事专家拟出一份关于该职位的工作说明书，以便于对应聘人员进行考核和挑选。

（四）设计组织结构

组织结构的设计和选择同职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位；如果采用金字塔型组织，则又要求有相应的职能性职位。因此，设计组织结构的首要问题是把各个职位与所要建立的组织结构相适应。

从这个意义上来讲，对组织结构的分析要注重外部环境因素（包括市场和竞争状况），它强调组织的有效性。但是，营销经理总是希望节约成本和费用，他还要考虑效率。通常，组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及专业化较高的程度去实现组织的目标。这取决于两个因素：一是分权化程度，即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好的沟通；二是管理宽度，即每一个上级所能控制的下级人数。人们普遍认为，假设每一个职员都是称职的，那么，分权化越高，管理宽度越大，则组织效率也就越高。如果一个20人的销售队伍仅由1—2名经理来控制，那么，这支队伍就有较大的决策自主权，从而，可能会取得较好的销售效果。

此外，营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化，所以，设计组织结构要立足于将来，为未来组织结构的调整留下更多的余地。