（一）人员推销的组织结构

人员推销规模、区域的确定为组织结构的选择奠定了基础。人员推销的组织结构主要有以下四种：

1.产品结构式

产品结构式，即按产品分类进行组织。对于那些产品品种繁多、技术比较复杂、市场差异较大的企业，可按产品的性质分类，每个销售人员负责推销某几种或是某几类产品。其主要优点是，有利于实行销售业务专业化，有利于销售人员熟悉产品，有利于销售人员对顾客提供高质量的服务，从而促进企业的产品销售；其不足之处是对掌握区域性的市场行情不利。

2.区域结构式

区域结构式，即按产品的销售区域进行组织。企业的某一个销售人员负责某一区域的产品销售工作。其主要优点是：有利于掌握这一地区的顾客情况和市场动态，可以节省产品销售费用。其局限性在于：只适合于那些产品品种单一、市场相似程度较高的企业。

3.顾客结构式

顾客结构式，即按照顾客分类进行组织。企业的每一销售人员负责向一定的顾客销售产品。这种组织结构又有多种形式，如按顾客对象的性质组织，按企业的规模组织，按销售渠道组织等。其主要优点是：有利于加强对顾客的了解，有利于建立稳定的顾客队伍，同时能较好地、有针对性地满足顾客的需要；其不足之处是：如果顾客区域过于分散，销售路线过长会相应地增加销售费用。

4.综合式

综合式，即按综合需要进行组织。当企业处于产品品种多、顾客复杂、市场分散的情况时，可以将以上几种组织结构形式有机地结合起来，如区域产品混合式、产品顾客混合式、顾客区域混合式等。其主要优点是：适应性和灵活性较强，但对销售人员要求很高，且销售人员的管理也比较复杂。因此，在一般情况下，不宜采用这种组织结构。

（二）人员推销决策

1.人员推销决策的内容及分类

销售人员的角色决定了人员推销决策在企业整个营销管理决策中的地位和作用。销售人员作为问题的“解决者”，是联系企业和顾客之间独特的纽带。对许多顾客来说，销售人员是企业的象征，反过来，销售人员又从顾客那里给企业带回许多有关的信息和资料。因而，企业进行人员推销决策时，就要制定销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬方式等。另外，销售人员既是企业的资源和财富，又是一大批企业投资。这项投资不仅受各种环境因素的制约，而且一旦拍板决策之后又很难进行变动。例如，企业培训一位优秀的销售人员要花费很多时间和金钱，如果这位销售人员后来因故离开该企业，将会给它造成巨大损失。所以，企业还必须加强对销售人员的管理。如招聘、挑选、训练、指导、激励和评价等。

所谓人员推销决策，简而言之，就是企业根据外部环境变化和内部资源条件设计和管理销售队伍的一系列经济过程。具体地，它包括如下几个方面：

（1）确立人员推销在企业营销组合中的地位，为销售人员制定出适当的销售活动组合；

（2）根据企业资源条件和销售预算等确定销售队伍的规模；

（3）根据顾客、产品和销售区域分配资源和时间；

（4）对销售活动（任务）进行组织激励和控制。

销售队伍的目标影响销售队伍的大小，而销售规模又会限制其目标。同时，销售规模还制约资源和时间在产品、顾客、区域等方面的分配，而在分配过程中，企业会发现市场的销售反应比预期的要大（或小），因此，为了增加利润，企业又把更多（或更少）的资源分配在人员推销上。

人员推销决策的内容尽管很多，但大体上可分为以下两种：（1）战略决策，包括销售队伍的大小、区域设计和访问计划等；（2）管理决策，包括对销售人员的招募、挑选、培训、委派、报酬、激励和控制等。

下面，首先就战略决策中的几个问题进行研究，在下一节，再研究管理决策。

2.销售队伍规模

销售人员是企业最有生产价值、花费最多的资产之一，销售队伍的规模直接影响着销售量和销售成本的变动。因此，销售队伍规模是人员推销决策中的一个重要问题，它既受营销组合中其他因素的制约，又影响企业的整个营销战略。

企业设计销售队伍规模通常有三种方法：

（1）销售百分比法。企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员的数量。

（2）分解法。这种方法是把每一位销售人员的产出水平进行分解，再同销售预测额相对比，就可判断销售队伍的规模大小。

（3）工作量法。上述前两种方法比较简单，但它们都忽略了销售人员的数量与销售量之间的内在联系，因而实际意义不大。下面重点介绍第三种方法，即工作量法。

工作量法分为五个步骤：

（1）按年销售量的大小将顾客分类；

（2）确定每类顾客所需的访问次数（即对每个顾客每年的推销访问次数），它反映了与竞争对手相比要达到的访问密度有多大；

（3）每类顾客的数量乘以各自所需的访问次数就是整个地区的访问工作量；

（4）确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数；

（5）将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数即得所需销售代表数。

3.销售工作安排

销售工作安排是指销售努力分配，即在销售队伍规模既定的条件下，销售人员如何在产品、顾客和地理区域方面分配时间和资源。

大多数市场的顾客都是互不相同的，因而，每位销售人员在做销售时间安排时总涉及这样三个问题：（1）在潜在顾客身上要花多少时间？（2）在现有顾客身上要花多少时间？（3）如何在现有顾客和潜在顾客之间进行合理的时间分配？

对企业而言，时间安排通常表现为销售目标，有比较明确的规定。某家企业指示其销售人员，要将80%的时间花在现有顾客身上，20%的时间花在潜在顾客身上。如果企业不这样规定比例，销售人员很可能会把绝大部分时间用于向现有顾客推销产品，从而忽视新顾客方面的工作。所以，企业进行人员推销决策时，必须重视销售时间的安排。(www.daowen.com)

4.销售区域设计

企业委派销售代表驻到一些地区负责产品销售，这些地区通常被称为销售区域（或地区）。区域设计是人员推销决策的重要内容之一。无论是设计新的区域系统，还是调整现有的区域构成，企业都要考虑下述条件：（1）区域要易于管理；（2）各区域的销售潜力容易估计；（3）能够严格控制推销旅途的时间花费；（4）对推销员来说，每个区域的工作量和销售潜力都是相等的，而且足够大。企业要想满足这些条件，可以通过对区域单位大小和形状的确定而达到。

设计区域大小主要有两种方法，即同等销售潜力法和同等工作量法，这二者各有千秋，企业按同等销售潜力划分区域能给每个销售代表提供相同的收入机会，并有利于企业衡量销售代表的工作绩效。由于各区域间长期存在的销售额差异反映出各销售代表能力与努力程度的不同，这就促使他们互相竞争，尽最大努力工作。

然而，区域间顾客的密度是不相同的。具有相同销售潜力的区域，它们所包括的地区多少（空间范围）有着很大差别，从而，为达到相同的销售目标，各销售代表所花费的努力也大相径庭。显然，派往地区较广而顾客稀少区域的代表，比起派往其他区域的代表而言，要么相同的努力只获得较少的销售额，要么通过额外努力才能获得同等销售额。面对这种情况，企业的一种解决办法是付给前者以较高的报酬，以补偿他们额外的努力，但是这会降低销售利润。另一种办法是用同等销售工作量法来规划销售区域，使每个销售代表都能全力完成自己主管区域内的推销任务。通常这种方法会导致区域间销售潜力的差别。如果销售人员的报酬支付方式是固定工资则没什么问题，而如果按佣金支付则不公平。在实践中，企业往往派能力较高、经验丰富的销售人员到潜力较大的地区。

（三）人员推销管理

企业在确定了战略决策之后，还应着手管理决策，即企业要制定有效的措施和程序，加强对销售人员的挑选、招聘、训练、激励和评价。管理决策在人员推销决策中占有相当重要的地位。企业只有通过一系列的管理和控制活动，才能把销售人员融入其整个经营管理过程，使之为实现企业的目标而努力。

1.销售人员的挑选、招聘和训练

企业的销售工作要想获得成功，就必须认真挑选销售人员。这不仅是因为普通销售人员和高效率销售人员在业务水平上有很大差异，而且错用人将给企业造成巨大的浪费，一方面，如果销售人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损；另一方面，人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。因此，挑选高效率的销售人员成为管理决策的首要问题。

那么，挑选的标准是什么呢？许多学者长期不懈地进行研究，试图订立挑选优秀销售人员的标准。事实表明，订立一套统一的标准是极为困难的。在销售实践中，许多成功的销售人员，他们在心理、个性等方面有着截然不同的特点。比如，在取得成功的销售代表中，既有外向、积极、精力充沛的，也有内向、温和、精力并不充沛的；既有男的，也有女的；有高个子也有矮个子；有表达力强的，也有口齿不清的；有爱清洁的，也有不修边幅的，等等。如果从销售过程的实质来分析，人们也许不会对上述近乎对立的情况表示惊奇。实际上，销售工作是一个销售人员同顾客之间双向沟通的过程，而影响这一过程的因素却是多种多样的，包括政治、经济、社会、文化、个性、心理状况、收入水平、消费倾向等各个方面。但无论如何，只要销售人员手中的产品能让顾客接受，销售过程也就基本完成，因此，上述各因素中的任何一种特定的组合都可能会使销售工作获得成功，这就解释了为什么具有不同形象与特性的销售人员同时能取得成就的原因。

然而，问题还不仅在于此，销售过程的实质决定了销售人员的成功取决于他（她）能顺利实现自身与顾客间的沟通。所以，在销售人员外表特征的背后还存在某些特质，这些特质既是其成功的因素，也是企业挑选的标准。它们大体上表现为如下几点：

（1）感同力，即善于从顾客角度考虑问题，并使顾客接受自己：

（2）自信力，让顾客感到自己的购买决策是正确的；

（3）挑战力，即具有视各种异议、拒绝或障碍为挑战的心理；

（4）自我驱动力，即具有完成销售任务的强烈欲望。当然，仅有这点似乎还略嫌不够，因为在不同的环境下，企业对销售人员素质要求的宽泛程度不尽一致。但是，这四个方面却是任何一个意欲达到成功的销售人员所必须具备的。

企业在确定了挑选标准之后，就可着手招聘。招聘的途径和范围应尽可能广泛，以吸引更多的应聘者。企业人事部门可通过由现有销售人员引荐、利用职业介绍所、刊登广告等方式进行招聘。此后，企业要对应聘者进行评价和筛选。筛选的程序因企业而异，有的简单，有的复杂。一般可分为初步面谈、填写申请表、测验、第二次面谈、学历与经历调查、体格检查、决定录用与否、安排工作等程序。

许多企业在招聘到销售人员之后，往往不经过培训就委派他们去实际工作，企业仅向他们提供样品、订单簿和区域情况介绍等。之所以如此，是因为企业担心训练要支付大量费用、薪金，并会失去一些销售机会。然而，事实却表明，训练有素的销售人员所增加的销售业绩要比培训成本更大，而且，那些未经训练的销售人员其工作并不理想，尤其是在顾客自主意识和自由选择度日益增强和加大的今天，如果销售人员不经过系统的训练，他们很难获得与顾客的沟通。所以，企业必须对销售人员实行训练。

训练销售人员应注意两个问题：一是训练工作的组织和安排，包括训练所要达到的目标，由谁主持训练工作，在何时、何地从事训练，使用何种教学方法和训练技巧以及如何评价训练计划的效果。二是确定训练的内容。它大体上有以下几方面。

（1）要求销售人员了解企业各方面的情况，如企业历史和经营目标，组织机构状况，主要负责人，财务状况和措施，主要的产品及销量。

（2）介绍企业的产品情况，包括产品制造过程、品种构成及用途。

（3）讲述企业目标市场各类顾客和竞争对手的特点，如各类顾客的购买动机、购买习惯、收入状况以及竞争对手的策略和政策等。

（4）演示有效推销的方法，如推销术的基本原理、基本方法和技巧，以及企业为各种产品所概括出的推销要点和推销说明。

（5）明确销售人员实际工作的程序和责任，包括怎样在现有和潜在顾客间分配时间、合理支配费用、选择销售路线、撰写销售报告等。

2.销售人员的激励

激励在管理学中被解释为一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并指导和引导行为指向目标。事实上，组织中的任何成员都需要激励，销售人员也不例外。

由于工作性质、人的需要等原因，企业必须建立激励制度来促使销售人员努力工作。

（1）销售定额

订立销售定额是企业的普遍做法。它们规定销售人员在一年中应销售多少数额并按产品加以确定，然后把报酬与定额完成情况挂起钩来。每个地区销售经理将地区的年度定额在各销售人员之间进行分配。究竟如何分配定额，理论和实践中存在三种观点或学派。

高定额学派认为，所定的数额应高于大多数销售人员实际能达到的水平，这样会刺激销售人员更加努力工作；中等定额学派认为所定数额应为大多数销售队伍所能完成，这样销售人员会觉得定额是公平的，并能产生自信力；可变定额学派则认为销售人员之间存在个人差异，因而，可以给某些人订较高的定额，而给另一些人则订中等定额。如果给能力较强的销售人员分配的定额过低，他们会认为工作太容易完成而无法产生满足感。同样若对能力较差的人分配的定额过高，他们也会觉得完成任务十分困难从而灰心丧气。此外，可变定额派认为，地区经理在确定销售定额时要考虑许多因素，包括销售人员以往的销售绩效，对所管辖地区潜力的估计，对销售人员工作抱负的判断，以及对压力与奖励的反应等。

（2）佣金制度

企业为了使预期的销售定额得以实现，还要采取相应的鼓励措施，如送礼、奖金、销售竞赛、旅游等。而其中最为常见的是佣金。佣金制度是指企业按销售额或利润额的大小给予销售人员固定的或根据情况可调整比率的报酬。佣金制度能鼓励销售人员尽最大努力工作，并使销售费用与现期收益紧密相联，同时，企业还可根据不同产品、工作性质给予销售人员不同的佣金。但是佣金制度也有不少缺点，如管理费用过高、导致销售人员短期行为等。所以，它常常与薪金制度结合起来运用。

3.销售人员的评价

销售人员的评价是企业对销售人员工作业绩考核与评估的反馈过程。它不仅是分配报酬的依据，而且是企业调整营销战略、促使销售人员更好地为企业服务的基础。因此，加强对销售人员的评价在企业人员推销决策中具有重要意义。

（1）要掌握和分析有关的情报资料。情报资料的最重要来源是销售报告。销售报告分为两类：一是销售人员的工作计划；二是访问报告记录。工作计划使管理部门能及时了解到销售人员的未来活动安排，为企业衡量他们的计划与成就提供依据，由此可以看出销售人员工作计划及执行计划的能力。访问报告则使管理部门及时掌握销售人员以往的活动、顾客账户状况，并提供对以后的访问有用的情报。当然，情报资料的来源还有其他方面，如销售经理个人观察所得，顾客信件与抱怨、消费者调查以及与其他销售人员交谈等。总之，企业管理部门应尽可能从多个方面了解销售人员的工作绩效。

（2）要建立评估的指标。评估指标要基本上能反映销售人员的销售绩效。主要有：销售量增长情况，毛利，每天平均访问次数及每次访问的平均时间，每次访问的平均费用，每百次访问收到订单的百分比，一定时期内新顾客的增加数及失去的顾客数目，销售费用占总成本的百分比。为了科学、客观地进行评估，在评估时还应注意一些客观条件，如销售区域的潜力、区域形状的差异、地理状况、交通条件等。这些条件都会不同程度地影响销售效果。

（3）实施正式评估。企业在占有了足够的资料，确立了科学的标准之后，就可以正式评估。

大体上，评估有两种方式。一种方式是将各个销售人员的绩效进行比较和排队。这种比较应当建立在各区域市场的销售潜力、工作量、竞争环境、企业促销组合等大致相同的基础上，否则，就显得不太公平。同时，比较的内容也应该是多方面的，销售额并非是唯一的，销售人员的销售组合、销售费用以及对净利润所做的贡献也要纳入比较的范围。另一种方式是把销售人员目前的绩效同过去的绩效相比较。企业可以从产品净销售额、定额百分比、毛利、销售费用及其占总销售额的百分比、访问次数、每次平均访问成本、平均客户数、新客户数、失去的客户数等方面进行比较。这种比较方式有利于销售人员对其长期以来的销售业绩有个完整的了解，督促和鼓励他（她）努力改进下一步的工作。