供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、反应敏捷的企业经营机制；就是要使企业在成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高，加快企业产品进入市场的速度，从而增强企业的竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。由此可见，物流管理战略对于供应链管理来说是非常重要的，重视物流战略是供应链管理区别于传统管理的一个重要标志。

（一）第三方物流的概念

第三方物流在国外也称契约物流，是20世纪80年代中期才在欧美等发达国家出现的概念，是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略。它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。把本企业的物流业务外包给第三方物流承包者，使企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，从而提高了供应链管理和运作的效率。我国颁布的国家标准《物流术语》对第三方物流的定义是：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

第三方物流服务商为客户提供整个或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流参与一个公司的供应链的程度，取决于它们发挥的作用的层次。例如，在实施供应链最基本功能的层次上，一个第三方物流公司可以通过确定和安排一批货物的最佳运输方式来增加价值；在最复杂的层次上，第三方物流公司可以与整个制造企业的供应链完全集成在一起。在后一种情况下，第三方物流公司为制造企业设计、协调和实施供应链策略，通过提供增值信息服务来帮助客户更好地管理其核心能力，并能通过利用第三方物流来降低物流费用。

（二）第三方物流的优势

第三方物流企业的优势在于：

1.拥有市场知识和信息网络

通过专业化的发展，第三方物流公司已经开发了信息网络并且积累了针对不同物流市场的专业知识，包括运输、仓储和其他增值服务。许多关键信息，比如可得卡车运量、国际清关文件、空运报价和其他信息通常是由第三方物流公司收集和处理。对于第三方物流公司来说，获得这些信息更为经济，因为他们的投资可以分摊到很多的客户头上。对于非物流专业公司来讲，获得这些关键信息的费用非常昂贵和不合算。

2.拥有规模经济效益

由于第三方物流供应商可以将许多企业的物流需求集成起来，因而相对于单个企业而言，他们购买力和货物配载能力要大得多。因此，第三方物流公司可以从运输公司或者其他物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的价格，从而大幅度地降低单位运输成本。

3.拥有灵活性

通常，把物流业务外包给第三方物流公司可以使得公司的固定成本转化为可变成本。公司向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足需求。对于那些业务量呈现季节性变化的公司来讲，外包物流对公司赢利的影响就更为明显。例如，对于一家销售季节性很强的大零售商来说，如果年复一年地在旺季聘用很多的物流和运输管理人员，到淡季再解聘他们是很困难和低效的。若和第三方物流结成伙伴关系，这家零售商就不必担心业务的季节性变化。

（三）第三方物流的特点

1.以合同为导向的一系列完善服务第三方物流有别于传统的外协，外协只限于一项或一系列分散的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务，第三方物流则根据合同条款规定的要求，提供多功能，甚至全方位的物流服务。依照国际惯例，服务提供者在合同期内按所提供的物流成本加上需求方毛利额的20%收费。

2.个性化物流服务第三方物流服务的对象一般都较少，只有一家或数家，服务时间却较长，往往长达几年，异于公共物流服务。这是因为需求方的业务流程各不一样，而物流、信息流是随价值流流动的，因而要求第三方物流服务应按照客户的业务流程来定制，这也表明物流服务理论从“产品推销”发展到了“市场营销”。

3.建立在现代电子信息技术基础上的信息技术的发展是第三方物流出现的必要条件，信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、包装、保管、运输、流通加工实现一体化。企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内完成。同时，电脑软件的飞速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，从而有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。常用于支撑第三方物流的信息技术有：实现信息快速交换的EDI技术、实现资金快速支付的EFT技术、实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。

4.企业之间的联盟关系依靠现代电子信息技术的支撑，第三方物流的企业之间充分共享信息，这就要求双方能相互信任，才能达到比单独从事物流活动更好的效果。从物流服务提供者的收费原则来看，它们之间是共担风险、共享收益，企业之间只是在物流方面通过契约结成优势相当、风险共担、要素双向或多向流动的中间组织，因此，企业之间是物流联盟关系。现实中第三方物流形态多样。即使在发达国家，货主企业对外委托的内容大多还只是物流作业活动，系统的运营、管理仍然由货主企业自己承担。第三方物流企业也有各种各样的经营方式，就目前看，能够站在货主角度提供从系统设计、计划、管理到实施全面个性物流服务的第三方物流企业还不多。

（四）第三方物流采用的方式

在欧美发达国家，供应链中的物流往往采用多种方式。最为彻底的方式是结束自己的物流系统，并转移所有的物流职责给外部物流供应商，即第三方物流供应商。许多原来自营物流的公司不仅要对现有的物流资产进行处理、裁减人员，还要面对在过渡阶段产生的物流作业可能会中断的风险。这需要冒较大的风险，因此有些公司愿意采取逐渐外包物流的过程，按地理区域划分进行责任移交、分步实施，或按业务与产品分步划分进行实施。欧美公司一般采用以下方式进行平稳操作：

1.系统接管

大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统的例子不胜枚举。它们接管并拥有车辆、场站、设备和原公司员工。接管后，该物流系统可以仅为原企业服务或其他公司共享，从而提高利用率，分享管理成本。

2.合资

有些客户更愿意保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持参与。对它们而言，与物流合同商的合资不仅获得了注入资本，而且还获得了专业知识。

3.系统剥离

有不少例子是自理物流作业的公司把物流部门剥离成一个独立的利润中心，允许它们承接第三方物流业务。母公司为它们提供基本业务，而后越来越多地依靠第三方业务。

4.管理型合同

对希望自己拥有物流设施（资产）的公司，仍可以采用管理外协，这是大型零售商常用的战略。欧盟国家把合同外包看成是改进物流作业管理的一种方法。因为这种形式的外协不是以资产为基础的，使用服务的一方在业务谈判中有很大的灵活性，需要时可以终止合同。

本章小结

1.分销渠道是指为促使产品或服务能顺利通过市场交换过程，转移给消费者（用户）消费的一整套相互依存的组织。它是独立于生产和消费之外的流通环节，同时又是联结生产与消费的桥梁。分销渠道按长度结构可划分为零层、一层、二层和三层渠道；按宽度结构可划分为高宽度分销渠道、中宽度分销渠道和独家分销渠道；按分销渠道系统的管理模式可划分为垂直型、水平型和多渠道型分销渠道。

2.按中间商与消费者的关系，也就是与最终消费者的接近程度可划分为批发商和零售商两大类。中间商具有调节市场供需平衡、创造市场效率、市场分销、战略合作等功能。

3.分销渠道设计是企业对关系其长期生存和发展的分销模式、基本目标及管理原则所做的规划、选择与决策。其基本目标是向目标市场有效地传达重要消费者价值。影响分销渠道战略设计的主要因素有：市场性质、产品性质、中间商状况、竞争者状况、企业自身状况和环境特征。分销渠道的管理主要包括分销渠道成员的选择和培训、激励渠道成员、评价渠道成员、调整分销渠道以及渠道的合作、冲突与竞争。

4.供应链管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。

能力培养指导

●　实训项目：设计一份新产品入市的渠道策划书

1.实训目的

通过这次实训课，让学生复习本章所学的渠道策略的有关理论知识，并且能够将理论用于实际操作之中，以此培养学生的实际动手能力和分析问题、解决问题的能力。

2.实训材料

如今的饮料市场，最鲜明的特点是品牌众多，竞争激烈。从酸饮料独霸市场，到茶饮料和果汁饮料各领风骚，再到功能饮料纷纷杀入。2003年的饮料市场已经形成五代饮料同台竞争局面。虽然各个产品之间有着鲜明的种类之分，但消费群体的购买却呈模糊化倾向发展，不同种类之间的产品替代性非常强。这种倾向使得总体广告力度加大，促销力度增强。

“体饮”于2002年4月在饮料竞争白热化的时候进入市场，“体饮”上市以前，其母公司巨能实业有限责任公司以做保健品见长。在巨能所涉及的产业门类中，饮料基本上是个空白。当巨能想向饮料行业进军的时候。饮料市场已经打得不可开交了。想在这个行业占有一席之地，其外部环境和内部环境都不容乐观。

从外部环境来看，饮料市场虽然进入门槛较低，但是2002年各种饮料的竞争已经非常激烈。碳酸饮料虽被百事可乐和可口可乐两大巨头所占领，但市场份额却有逐渐下滑的趋势；茶饮料和果汁饮料的上升势头强劲，但市场细分程度开始加大，除了红茶、绿茶、乌龙茶、花茶，娃哈哈还推出了有机绿茶；果汁饮料细分程度则更是惊人，各种口味应有尽有。以农夫果园为代表的混和果汁的出现表明了果汁细分已经不仅是品类细分，很可能到了心理细分的阶段。再加上健力宝、汇源投巨资打市场，燕京等啤酒强势介入，更加剧了市场竞争的难度。

从内部环境分析，巨能实业虽有操作食品和医药保健品的经验，但产品本身如果没有新的吸引消费的亮点和“差异”，想在市场上分一杯羹恐怕没那么容易。

在功能饮料市场，虽然红牛早在几年前就进入了中国市场，并占据了功能饮料的70%左右的市场份额。但这个市场仅指的是功能饮料市场，而且50%来自广东。其他几家功能保健品如力保健、宝矿力等投入巨大，奋斗多年，但市场业绩却没有突破性进展。

从巨能自身来看，品牌和渠道也是其进入饮料行业的软肋。2003年新出现的品牌，无论是农夫果园、康有利、脉动等都以一个成熟饮料品牌的第二品牌或子品牌的面目出现。品牌和渠道优势明显。巨能品牌虽然在保健品行业是一块金字招牌，但在饮料行业却不具号召力。另外，从渠道上看，巨能在饮料行业没有一个成形的销售网络。也没有一支成熟的销售队伍。毕竟保健品的销售通路与饮料的通路是不同的。做保健品的销售人员在操作饮料上缺乏实战经验。

3.实训要求

（1）以小组为单位，每个小组集体讨论：假如你是巨能的销售经理，请你对分销渠道进行策划。然后每小组选出一名代表在讨论课上发言，并提交一份策划书或建议书。

（2）利用下一次课，对学生的策划书或建议书进行评讲并给出成绩。

案例应用1

TCL集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL集团于1981年靠一个小仓库和5000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2.4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通信产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50%。进入21世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1500亿元，进入世界500强企业行列。集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，提高自己的核心竞争力。到1998年底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通信产品、电工产品的专卖店，销售人员3000多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。建立营销网络加快了TCL集团的发展步伐。TCL坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入20世纪90年代以来，TCL抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国Lotus Pacific合作，进入信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。

经过多年苦心经营，TCL的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90年代初TCL王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在1996年彩电市场降价竞争中，TCL整个网络迅速做出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。TCL集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为7大区域，按“大区销售中心—分公司—经营部—经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。第三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通信产品网，方便顾客，降低成本。

TCL强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门来要求合作。健伍、NEC分别找上门来要求TCL代理其音响、手机。TCL营销网络不仅是TCL产品的“市场高速公路”，而且成了TCL最重要的一块无形资产。

【讨论题】

1.根据本章的学习，综合分析TCL分销渠道网络有何特点？

2.为实现新的目标，TCL分销系统还有哪些可以改进之处？

3.从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义？

4.请区别电器、肉食品、洗涤用品销售渠道策略的不同。

案例应用2

娃哈哈公司的营销渠道

1998年，当娃哈哈人沉浸在销售业绩再创新高的喜悦之中时，一向以经营眼光锐利而著称的总裁宗庆后先生则开始居安思危了。他的办公桌上，一边是销售量再破纪录的喜报，另一边却是公司销售业务人员有关冲货问题的报告和公司一些资深经销商们写的附有举证照片的举报信。公司营销网络的建设到底出现了什么问题？是否有必要整顿？又应该如何整顿呢？

一、集团公司概况(www.daowen.com)

杭州娃哈哈公司是一家年轻的大型企业，现有资产30多亿元。而在1987年成立之初，公司只有14万元的借款和一间破旧的小屋。短短的12年公司取得了长足的发展，以1988年为基年计算，至1998年公司资产增长了1321.5倍，净资产增加了8490.3倍，利税率年平均增长率为213.49%（见图13-4）。

图13-4　娃哈哈集团历年总、净资产一览

通过兼并、对口支援、共同建设等途径，公司踏上了一条迅速扩张之路。短短的几年里，公司已经确立了其在中国饮料业的龙头地位，从中国食品协会调查报告中的有关统计数据便可一目了然（见表13-3）。

表13-3　1998年中国饮料行业业绩排行

注：娃哈哈集团公司1998年的产量为93.15万吨，虽然比国内21家公司生产可口可乐的总产量194.41万吨要少，但比其中任何一家的产量都要高。

11年来，娃哈哈公司开发了20多种系列产品，其主导产品娃哈哈果奶、娃哈哈纯净水、营养八宝粥在同类产品中的市场占有率、市场竞争力和影响力均列前茅。1998年公司又新推出娃哈哈非常可乐，更是掀起了轩然大波，成为了业内人士瞩目的焦点。目前，娃哈哈公司及其产品已是家喻户晓，“娃哈哈”品牌的评估价值高达22.48亿元。

在经营理念方面，由于娃哈哈公司经历了计划经济向市场经济转变的历史时期，因此对于两种体制下企业经营管理有着深刻理解，对市场需求格外重视。宗先生说，娃哈哈公司的一贯思想是重视产品开发和产品品质，认为企业要打开市场，产品是“拳头”。同时，宗先生还认为，在做好产品这个“拳头”的基础上，还要尊重市场经济的规律，应该高度重视产品的销售。在计划经济下，一个好的产品一旦做大，就是“酒香不怕巷子深”，不愁销售；但在市场经济已经走出短缺经济的阶段，在消费者面对太多的诱惑，有着太多的选择的情况下，企业要生存发展，就必须让消费者能经常看到、能方便地买到企业的产品，即产品的经营必须实现规模化。这里规模化有两层意义：生产的规模化和销售的规模化。

在生产方面，娃哈哈从开发和生产第一种产品开始到现在，一直致力于扩大生产规模，以取得规模效益。

在产品销售方面，公司通过苦心经营的庞大而严密的销售网络将产品尽可能多、尽可能全面地推荐给消费者，激发消费者的购买欲，赢得市场。对于一贯奉行市场导向的娃哈哈公司，销售始终被放在核心地位上。

二、饮料市场现状

首先，饮料市场呈现出广阔的市场前景。饮料行业是改革开放后发展起来的新兴行业，是当前我国消费品中发展热点及新增长点。从1980年至1993年，我国饮料产量从28.8万吨增长到485万吨，增长了近16倍，13年平均递增24%。透过这一现象，公司决策层敏锐地发现，被启动不久的中国饮品市场，特别是儿童饮品市场几乎是一个没有市场容量限制的市场。其次，娃哈哈公司的品牌效应不断扩大。继第一支“儿童营养液”走进千家万户之后，公司在1992年又推出了“娃哈哈果奶”，该产品主要针对牛奶虽含有十分丰富的营养，但少年儿童却不爱喝牛奶的问题而开发的，因而，“娃哈哈果奶”一面市，就出现供不应求的状况，前来公司订货的卡车经常在公司的工厂门前排起长龙。一时间，公司产品知名度迅速上升，市场占有率、市场竞争力、市场影响力不断上涨。

与此同时，饮料市场上也存在着挑战。任何市场一旦启动，总会向理性和成熟过渡与发展，饮料市场也不例外。随着饮料市场的发展，消费者对于与产品相关的价格、服务等方面也提出了越来越高的要求。其次，市场上同行业其他厂家的竞争也日见激烈。改革开放以来，国内饮料企业如雨后春笋般的出现，一些外资饮料企业也纷纷抢占中国市场，到1992年，娃哈哈公司在乳酸饮料市场的主要竞争对手就多达8家。1991年，国内饮料前20强的总利润为2.77亿元，而同期娃哈哈公司的利润为3422万元，约为20强的12.3%。可见，公司当时在整个国内饮料行业已经建立起一定的优势，但还没有明显的强势。而且，饮料市场有一个较为特殊的性质：在多数情况下，饮料行业的多数产品在存在替代品的情况下，属于随机消费，价格对销售量的影响远不及市场覆盖率对销售量的影响。也就是说，市场覆盖率高的产品即使在价格上没有太大的优势，也会比市场覆盖率低而价格较有优势的产品获得更多的销售机会。那么，进一步扩大公司产品在饮料市场的市场覆盖率对公司的业绩而言是极其重要的。因而，公司如何重新整合其营销渠道，掌握营销渠道的控制权，进而扩大市场份额、抓住市场主动权就提上了公司的议事日程。

另外，随着市场经济的进一步深化和发展，计划体制下独领风骚的国有企业体系开始逐渐暴露其不适应性。作为娃哈哈公司销售主渠道的那些国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道的大型批发企业也面临同样的问题。与此同时，在市场经济体制逐步发育、各种集贸市场和专业批发市场逐步兴起的有利形势下，个体、民营企业开始显示出明显的适应性和灵活性，在市场竞争中占有较大的优势。

三、公司营销渠道

（一）最初营销渠道的形成

娃哈哈公司创立之初，公司仅靠14万元贷款和三名职工起家，因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重。首先，由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好地解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题。其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”。这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾。公司决策层在综合分析了具体形势之后决定：主要通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。因为他们发现，国有商业企业多年来形成较多的商业网点。较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖。同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结账方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。与此同时，娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国的第一个饮料广告。随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品迅速走进了千家万户。

（二）营销渠道的再设计——联销体

随着环境变化，娃哈哈公司从两方面入手整合了其营销渠道。首先是重新选择经销商：在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业，继续与它们保持合作关系，终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来。同时，与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系，吸收了一批集体、个体、民营的批发商。为了迅速形成销售规模，公司在新批发商的选择上，主要考虑中间商的销售意愿。即只要中间商愿意销售公司的产品，公司就会考虑与他们的合作关系。

1.公司经销商

经过一段时期的调整，公司逐步形成了具有个体、民营、国营经销企业等多元成分，以一级批发商为主，二级批发商为辅的多层营销网络（见图13-5）。

图13-5　营销网络

公司在全国各地拥有经销商1300多家，它们构成了娃哈哈公司庞大的营销网络。但各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及渠道层次各有特点。比如，浙江地区因为是公司总部所在地区，批发商数量最多且都享受一级批发商的优厚待遇；湖南地区网络建设起步较晚，尽管数量上不占优势但网络建设很规范，二级网络建设进展很快。

公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品，每个经销商都是同时经销多家品牌，包括娃哈哈公司的竞争性品牌。对于经销商来说，若一个品牌做得好，自然可以带动其他品牌的销售。

2.保证金制度

销售方面，公司坚持全权委托经销商经销的策略，基本不从事直销业务。一批经销商不论大小均按公司统一批发价（不含运费）提货，月初提货，月末结算，公司实行保证金制度。所谓保证金制度就是公司要求批发商在开始承销公司产品的同时，交纳一定金额（通常大于或等于货款）的保证金，而公司支付高于银行存款的利息。在月末结算时，若经销商未能及时支付货款，公司则直接从保证金中扣除，而作为经销商可以日后及时补交保证金至原有水平。否则对于经销商来说，一方面存在被予以终止提货的可能；另一方面若保证金补交迟了，则无异于自动放弃丰厚的利息收入。保证金制度的有效实施使公司避免了欠款、三角债等纠纷，可以保证资金的及时回流。为了获得稳定的货源，一些二级批发商也开始交纳保证金，公司也鼓励这种做法，但不是绕过一级批发商直接与二级批发商接触，而是通过一级批发商间接接受二级批发商的保证金。

3.激励机制

为了更有效地达成双方间互利的合作关系，公司还采取了一系列的激励机制，包括年终返利、不定期奖励等。年终返利是对经销商最直接的刺激，以它们的业绩（销售额）为依据确定返利比例。公司年平均返利金额大约占公司年利润的4%—5%。公司通过返利政策的不透明性和灵活性加强对经销商有效的激励和控制，而不定期奖励则可认为是年终返利制度的补充与厂商保持良好关系的润滑剂，具有更大的灵活性和不确定性。

4.销售队伍

公司配有自己的销售人员，他们隶属于集团公司总部的销售部，由公司总部派往各地，一般不在当地直接招募。销售业务员的职责在于与当地批发商建立良好的关系，为它们提供公司资讯，协助它们促销；同时着眼于开拓各种新业务，拓展当地市场；更重要的是公司要求每个销售业务员必须定期、不定期地向公司反馈当地市场情况，汇报业务进展情况以及该地区批发商动态。各地销售人员以地区划分，直接向片区经理负责，片区经理再向销售部经理负责。公司总部通过传真、电子邮件、电话等各种通信手段与各地业务人员保持24小时联系，以便及时做出反应，掌握最新市场动向。

销售人员的薪酬直接与其负责地区的销售业绩挂钩，固定工资只占工资总额的一小部分，甚至不足以满足必要的生活需求。另一方面，与销售业绩相关的浮动工资则相当丰厚，且立竿见影。公司用这种手段鼓励大家重视销售，使那些有能力的销售人员都能从销售工作中获得最大的经济回报。

5.其他信息

为了更好地推广公司产品，公司统一负责促销广告活动的策划，并承揽全部广告费用及产品推广费用。此外，公司还帮助一级批发商建立二级销售网络，协助它们举办招商会等促销活动。为了减轻经销商们的负担，公司还承揽了货物的运输工作：铁路运输的方式保证货物发至批发商所在城市火车站；公路运输则保证发货至对方仓库。

公司对于各经销商的发货量，一般依照其要求的数量。但由于饮料业具有明显的季节性，在销售旺季时产品往往供不应求。遇到这种情况，公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源，酌情增减发货量。同时，公司要求经销商们在淡季保证一定库存，一方面减少公司淡旺季销售落差，另一方面缓解旺季货源不足的压力。为此，公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为。

四、冲突的产生

（一）萧山商业城风波

一天，杭州片区经理黄经理不得不又一次只身来到位于市中心的萧山商业城检查。萧山商业城是浙北地区最大的批发市场，在全省排第二位，仅次于义乌小商品批发市场。商业城以副食品批发为主，有摊位二三千家。1997年公司有6家一级批发商盘踞这里，到了1998年，在商业城一些势力较强的国营二级批发商的要求下，公司将一级批发商数目扩大至10家。这10家经销商的经营规模参差不齐，年经销额从三四百万元至二千万元不等。

1998年年中销售旺季之时，10家批发商在这块不大的地盘展开了激烈的竞争。为了争取更多的二级批发商，各家纷纷打出自己的王牌——降价。送货上门、运费垫付、分期付款等优惠条件固然有其吸引力，但总不如调拨价上优惠来得实惠。加之，很大一部分二级批发商和零售商完全看价格选择批发商进货，并不具备稳定性和忠诚度，这就加剧了一级批发商之间的价格战。于是小小的商业城内不再平静，一时间硝烟弥漫。一些忍无可忍的批发商向公司控诉，希望公司采取措施予以制止。

杭州是娃哈哈公司总部所在地，是公司发展的根据地，销售力量自然强大，作为该地区销售负责人的黄经理，从上任以来一直感到工作得心应手。然而这次他却感到一丝压力，考虑到萧山商业城的重要的战略地位，黄经理深知，若降价冲货问题不能得到圆满解决将后患无穷。

（二）来自省界的特别报告

在一次高级领导层会议上，销售部副经理提交了一份来自销售业务员的报告，与大家共同审议。这份报告是江苏X市销售业务员写给销售部的，报告中还附上了几家批发商的联名“上书”以及一些取证照片。

销售业务员的报告大意是这样的：1998年整个夏天，该市各地区销售业绩均创新高，有些地区甚至出现脱销的现象。与此同时，嘉兴市、嘉善市等临近省界城市的冲货现象也开始泛滥，一度冲击了该市一级批发商的正常业务。这些外省货源主要通过公路运入该市，而双方大多在省界处交易。由于外省货源进价低、运费低廉，导致本地一些二级批发商纷纷倒戈、突然终止向原一级批发商的进货，给当地一级批发商带来经济损失，引起了当地一级批发商的强烈不满。

而那份附带照片的检举信正是当地几家一级批发商联名写的。它们追踪到边界地区的交易地点，还偷拍了一些交易场面的照片，上面有挂着外省车牌的货车，还有印有外省批号的成箱成箱的“黑货”。几家当地主要批发商指出，铁证如山，外省货源的冲货问题已是不可争议的事实，作为厂家应合理控制发货量，协调各地批发商的利益。它们还表示如果冲货现象持续下去，几家批发商的利益将会受到更大损失，到时只有另谋他路了。

五、意见分歧

冲货事件引发了公司总裁宗先生对营销渠道多方面的思索。他打算在年底举行的公司夏季销售业绩总结大会上详细讨论冲货问题，寻求积极的富有成效的解决办法，并就营销渠道建设的各个方面进行深入讨论。为事先了解有关人员的看法，宗先生决定先征求一下两位副手的意见。这两位均是公司高层资深管理人员，对娃哈哈的发展历程以及内部情况相当熟悉，可是两个人的想法却出乎意料的不一致。

吴经理是现任销售部主管，他大学毕业就加盟娃哈哈，从一般管理层不断被提升到公司名副其实的二把手的位置，主管公司核心环节——销售工作。他作为被一步步提拔上来的新一代管理人员，思想活跃，却也不乏对公司全盘运筹帷幄的稳重。他认为：冲货冲突是结构性的，公司应该考虑在渠道组织和结构等方面做一定程度的变革，以降低冲货冲突的发生频率。公司当务之急是评估一级经销商的业绩，重点培养一些实力强、信誉好、积极性高、所处地理位置合理的一级批发商，并帮助各经销商建立他们自己的营销网络，即娃哈哈公司的二级经销商，同时将一部分一级批发商转为二级批发商。这样，公司只需要协调好与这些数量较少的一级批发商的关系，将一部分管理、协调功能转移给一级批发商，就可以减少冲货的发生，达到降低整个渠道销售成本的目的。其理由很充分：经销商实力参差不齐，一些一级经销商实力不强，易构成“资金瓶颈”，进货量小、市场调节能力低，经不起其他品牌的竞争，不利于市场的巩固与发展。如果加强二级网络的建设，增加营销渠道的层次，就会控制更多的资金，增强营销渠道的实力。而一级经销商数量过多，有“粥少僧多”之虞，竞争过于激烈，公司要协调好与1300多家经销商之间的利益分配关系，成本太高。如果减少一级经销商的数量，则他们之间的冲货行为将会减少，但冲货行为可能在下一级经销商之间产生，但这时相应的协调、管理职责已经转移给一级经销商了，降低了公司协调整个“联销体”利益分配的成本。况且，经销商的地理位置也不尽合理，有些地方分布过密，使得该地区的销售实力不能充分发挥；有些地方分布过少，销售力量薄弱，不利于市场的巩固与扩张。因此，适当调整某些渠道经销商的数目，是必要的。

在营销渠道的建设上，代理制将成为主要发展方向之一，目前，一些厂家采用代理制已取得了不斐的业绩。娃哈哈如果要顺应这个潮流的话，就应该早点改变当前营销渠道的结构，减少一级经销商的数量就是不可或缺的过渡阶段。鉴于目前厂家在市场及营销渠道中的领导地位还比较稳固，着手进行营销渠道的结构性调整，不会冒太大的风险。

但是，公司的陈经理却提出了不同观点。陈经理是公司销售部创始人之一，一直负责销售部总部日常事务管理。陈经理具有丰富的销售经验，对如何开展销售工作有着独特的见解，从实践中摸索出一套“生意经”。他在任期间正是娃哈哈公司迅速发展壮大的创业时期，可以说公司今天在销售网络建设上取得的成就，他有很大的功劳。在他看来，冲货这一屡次发生在营销渠道的冲突不是结构性的，而是厂商间的利益协调机制在运作过程中出现了功能性失调，解决问题的关键在于如何加强对渠道冲突的管理与协调工作，他建议通过调整公司相关政策，改变对经销商的激励方式等手段解决问题。比如，与经销商签订更为完备的协议，明确销售区域权的划分，强调经销商不得低价冲货的义务，并通过增派更多的市场营销人员，加强对经销商市场行为的监督，加大对违反协议行为的惩罚力度，以此减少冲货的发生，降低整个渠道的销售成本。同时，他还对吴经理的看法，提出了以下意见：

如果将一些一级经销商降为二级经销商，它们出于利益与声誉的双重考虑，对经营“娃哈哈”品牌的兴趣可能会下降，从而将经营重心转向其他品牌的产品，那么，娃哈哈将面临失去这些市场的风险。随之而来的是公司销售业绩的下降，公司产品市场占有率的下降，最后影响公司品牌在市场上的领先地位，进而公司市场领导者地位也会受到影响。若一级经销商控制了大量的二级经销商，实力变得足够雄厚的话，会对厂家的领导地位构成威胁，增加了厂商之间的“博弈”成本。同时，一些经销商认为，营销渠道在向消费者提供货物、服务时，应该让利于消费者，如果营销渠道层级过多，就会抬高市场零售价格，会导致产品市场竞争力下降。所以，是否继续推进二级网络的建设，还值得商榷。

目前，公司营销渠道的铺货率还是很高的，一个明显的例子就是公司当年推出的新产品“非常可乐”，仅用了20天不到的时间就走上全国各地的零售柜台。加之市场竞争对手多，且实力不弱，如果公司对营销渠道做太大的调整与变革，风险会很高。

在听取了他们的意见之后，宗先生没有立即发表自己的看法，他还想做更深的思考，也想听听更多的意见。他十分清楚：这次决策，将使公司步入一个新的发展境地。

【讨论题】

1.娃哈哈公司成立之初选择国有三大商业渠道的适应性是什么？

2.“联销体”形式的营销渠道有何竞争优势？

3.营销渠道的设计过程应注重哪些因素？

4.“联销体”中各渠道成员间的合作基础是什么？各成员间可能的冲突是什么？

5.冲货现象对公司有哪些影响？

6.两位部门经理的意见你同意哪一个？你认为如何才能减少冲货现象？