企业在渠道设计之后，还要不断关注市场需求的变化，并根据变化随时对分销渠道进行改进和调整，以保证渠道效率和作用的发挥。企业对分销渠道的改进和调整需要从三个层次上进行：增加或剔除渠道上的某些成员；增加或剔除某些分销渠道；调整整个分销系统。

在具体决定增加或减少某一渠道成员时，企业需要进行经济增量分析。例如，增加或减少某个中间商，将会给企业带来什么样的影响，影响程度如何。这时，企业不仅要考虑该中间商所带来的直接利益，还要考虑对生产者和其他中间商所造成的间接影响等问题。

当企业在某一目标市场只通过增减个别中间商不能解决根本问题时，就需要采取增减某一分销渠道的方法。因为，企业的分销渠道一般是静止不变的，而某一地区的购买类型、市场状况却往往处于迅速的变化之中，企业原有的分销渠道不能有效地将产品送到某一地区或某种类型的消费者手中，因此，需要增加或减少某些分销渠道。

对生产者而言，最困难的是调整整个分销系统。因为这不是对原有系统的修修补补，而是对分销系统的根本性的改变。例如，汽车制造商打算用企业自己建立的经销商来代替独立经销商；软饮料制造商考虑用集中装瓶和直接销售取代某地区的特许装瓶商。这些决策不仅会改变企业的分销渠道系统，还将改变其营销组合，并产生深远的影响，一般是在企业的分销渠道和市场状况存在严重的矛盾冲突，或渠道系统存在严重失衡情况下才会采用。

生产者在设计了一个良好的渠道系统后，不能放任其自由运行而不采取任何纠正措施。事实上，为了适应市场需要的变化，整个渠道系统或部分渠道系统必须随时加以修正和改进。下面我们举例说明这一问题。

例如，某家具制造商以往只是通过特许经销商销售其产品，当其市场占有率降低后，该制造商才发现其竞争者已采取了许多创新措施，如：

（1）主要品牌已通过折扣商店销售；

（2）更多的主要家具已通过大邮购商店，以私人品牌的方式出售；

（3）建筑企业直接向制造商大量采购，这一方式已有相当程度的发展；

（4）越来越多的经销商和竞争者采取挨门挨户访问推销的方式；

（5）唯一顽强存在的独立经销商都位于小城镇，而乡村用户也逐渐专程到大城市购买。无疑，上述渠道变化势必迫使制造商时时考察各种可能的渠道战略，并做必要的修正与改进。

企业市场营销渠道的修正与改进可从三个层次上来研究。从经营层次上看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某特定市场营销渠道；在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。

（一）增加或减少某些渠道成员

在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。做这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某些渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在既定时间内完成销售定额的中间商，由此导致总体影响，运用增量分析是难以奏效的。例如，某卡车制造商通过特许经销商销售其产品，在某一时期发现5%的经销商年销售量在3辆以下。成本分析表明，企业对这些经销商所提供的各种服务成本已远远高于3辆卡车的销售利润。从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果会表明企业利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，譬如分摊制造费用的卡车减少了，卡车生产的单位成本将会提高；某些员工及设备被闲置；由落后经销商所负责的市场业务将会因其被取消而让竞争者占便宜；企业的其他经销商会因该决策感到不安。因此，在实际业务中，还不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如管理人员确实需要对该系统进行定量分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测定某一决策对整个渠道系统的影响。

（二）增加或减少某些营销渠道

生产者也会常常考虑这样一个问题，即它所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业市场营销渠道静止不变时，某一地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。企业可针对这种情况，借助损益平衡分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。

（三）改进整个营销系统

对生产者来讲，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统。例如，汽车制造商打算用企业经营代理商取代独立代理商。再如，软性饮料制造商想用直接装瓶和直接销售取代各地的特许装瓶商。这些决策通常由企业最高管理层制定。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使生产者改变其市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。

小案例5

如何做有实战意义的渠道规划

为什么那么多的好产品、好品牌，市场难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出现了问题。而现在说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：直白一点就是一个销售产品的通道。一般而言大家都这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二批商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货，实际上，这是一种对渠道狭隘的理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）的价值增值。

一、渠道模式及设计

每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，也就决定了渠道模式会存在很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种，第一种是娃哈哈为代表的联销体模式；第二种是以康师傅为代表的渠道精耕；第三种是以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须是这三种模式，但基本难以离开这三个渠道“原型”。

渠道模式的选择，视企业产品的特性、消费者需求、竞争状况来决定。

首先，要考虑的是设计渠道的长度。如娃哈哈的渠道结构是：总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级（二级）批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是六级，最短也至少四级才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过这么长的渠道，2012年实现了670亿的销售。加多宝基本是小区域独家经销，下设邮差直供终端，另外也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对来说较短：经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道的层级多与少其实并不是决定销售好坏的决定因素。要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道进行各品类的分销；而加多宝是单品，需要快速而广泛占领各个终端。(www.daowen.com)

其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择，第一密集型分销，第二选择型分销，第三，独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或者广泛分销的产品，需要大量的经销商或者分销商进行分销，构建销售网络；第二种是选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数的企业采用这种方式；第三种是独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络的建设也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算是区域独家经销。

最后，渠道模式的选择和设计涉及到分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不够强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴康师傅的渠道精耕或者联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持；如果企业确实有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有很强大的优势，可以像加多宝一样，进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。

二、渠道策略选择及调整

通常情况，我们需要对区域市场进行分类，然后按照每类市场进行渠道策略的制定。一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。

基地市场可以采用区域ARS策略进行样板市场的建设，以我为主，市区城区范围开展直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法。

战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量进行市场开发；企业进行较为深度的协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时提供给经销商可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不但为了短期的销售，更为了更长远的、可持续的事业走到一起。

机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。其实，这四类市场并不是绝对分开或者孤立的，这四类市场最好能形成良性的转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销售量自然会得到提升。

墨守成规一定要被淘汰，企业的渠道模式，商业模式也在不断的变化，只有跟得上这种变化，才能获得更好更大的市场空间。

渠道管理及优化。渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析结合市场销售情况、团队力量、资源的投入等等制定出来的，大家都认可，通过努力也是能完成的。

管理好两只队伍，一支是经销商的团队；一支是厂家自己的销售队伍，经销商的销售队伍或者外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到效果。道理很简单，经销商肯定是自己的利益最大化，而不是厂家的利益做大化。

要管理好、服务好经销商。第一，帮助经销商赚钱，发展好生意，只有经销商赚钱，其他的事情方好办；不赚钱，说什么也没用。第二，帮助经销商建网络、做终端，这是经销商特别看重的，也是很具体的内容。第三，实现销量最大，利润最高、顾客最多，花费很少的终极目的。

三、渠道创新及案例

渠道创新并不仅仅是找到一个新的渠道，如原来在小店卖，现在卖到超市；原来传统渠道卖，现在在网上卖，只能说是找到了一个新的渠道进行销售。那么，我们说的渠道创新是什么呢？其实，更多的时候是基于销售或者业务模式的革新。

我们要基于整个渠道的价值链来考虑问题，重新梳理业务发展的模式。

有一家葡萄酒的贸易商，之前卖酒主要是靠分销商，加上一些酒庄进行销售，单纯靠终端店很难销售，特别是高端红酒。当大家感觉很难的时候，很多红酒贸易商就进行团购，高端红酒的团购占据了整个市场的60%—70%，一家做、几家做好做，当大家都来争抢这个份额的时候，这个市场的销售模式一定需要革新了。怎么做呢？有的开始进行联合品鉴、推广，但效果还是不好。

经常有人问：为什么这种方式不好呢？因为这仅仅是一种推广的渠道，而不是销售的渠道。红酒本来就缺乏销售主渠道，现在高端酒团购也难以走通了，销售自然难以为继。中国市场，中高端红酒没有销售的主渠道！如果把团购看作是一种渠道或者主渠道，但却无法复制；如果将推广、品鉴会看成是一种渠道，但这仅仅是非销售的辅助的推广渠道。

1.打造直营店为主的商业平台，整合资源

单纯开一家卖酒的直营店，很难吸引和聚集高端消费者，难以支撑运营。那么，有理想和抱负的运营商，应该整合资源，将直营店打造成当地有影响力的旗舰店，一个资源整合的平台。不但有销售的功能，更要有体验、消费者聚集、会员资料收集、红酒知识普及、团队培养输出、团购网络组、红酒知识推广等总综合功能，如定期培训和品鉴会等综合的平台。

可以合作（行业内和行业外均可）、利用各种资源加强平台的建设，做成当地企业培训交流基地、甚至是当地的一个景观。

这个是需要有魄力、实力、雄心壮志的企业才能去尝试的，但要真正将高端红酒做起来，需要实力，更需要智慧。

2.公关先行，建立辅助销售平台

现有的资源一定要利用好，这是最省力的方式，也是效果最直接的方式，可以提升平台影响力，支撑公司盈利和平台建设。如政府关系好，可以将这个酒做成招待酒，如果某大型企业关系好，可以做团购，甚至可以发展政商代表为个人代理商，当然是结合物质和精神的激励，他们关系资源好，给予其精神上的尊重和身份的尊重，彰显其价值，这对销售效果也是一种很大的推动。

结合辅助推广，并最终建立红酒的销售主渠道，如果成功建立起高端红酒的社会化销售渠道，并成功将模式复制到各大城市，不但“功德无量”，也将造就一个伟大的商业模式。不但自己企业的高端红酒，就是其他的高端红酒、进口高端红酒也将要通过这个平台销售，何其壮哉！

（资料来源：蒋军.中国营销传播网，2014年2月6日.）