企业在进行渠道设计之后，还必须进行渠道管理决策，即对渠道成员进行选择、激励和评估，必要时还需对渠道进行改进和调整。

（一）选择渠道成员

企业在选择中间商时，必须鉴别中间商的特性，明确较好的中间商所应具备的条件和特点。一般而言，企业在选择渠道成员时，要从以下方面对其进行综合考察和评估：中间商经营时间的长短、经营产品的范围、成长和发展状况、盈利记录、债务清偿能力、协作意愿、信誉等级等。当中间商是代理商时，企业还必须评价其所经销产品的种类、性质及销售人员的素质和数量等等。当中间商是某个要求独家经销的百货商店时，则必须评价该商店的位置、将来发展的潜力和顾客的类型等。

生产者在招募中间商时，常处于两种极端情况之间。第一种极端情况是生产者毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统。它之所以能吸引经销商前来加入渠道系统，可能是因为它很有声望，也可能是因为它的产品能赚钱。在某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加入其渠道。对于那些毫不费力地得到所需数目的中间商的生产者来讲，他所做的工作只是选择适当中间商而已。

第二种极端情况是生产者必须费尽心思才能找到期望数量的中间商。例如，某一清凉饮料的生产者很不容易在食品商店找到合适的陈列位置。生产者必须研究中间商如何做购买决策，尤其是在他们制定决策时，对毛利、广告与销售促进、退货保证等赋予的权数。此外，生产者还必须开发一些能使中间商赚大钱的产品。

不论生产者遇到上述哪一种情况，他都须明确中间商的优劣特性。一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，生产者还须评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量。当中间商打算授予某家百货公司独家分销时，则生产者尚须评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。

（二）激励渠道成员

对企业来说，选择了合适的渠道成员之后并不是万事大吉了，还要不断地激励中间商，促使他们更好的工作。吸引或促使中间商成为该渠道成员的条件和因素固然是激励的重要因素，但仍然需要生产者经常地监督、管理和再激励。

要激励渠道成员出色地完成营销职能和进行销售，生产者必须充分了解各个中间商的不同需要和欲望。因为中间商是独立的实体，有自己的利益要求，可以制定自己的经营策略。它的任务是满足消费者的需求，而不是充当生产者利益的代言人。为了实现自身的利益，它会重视那些消费者喜爱的产品的销售，如果没有生产者的特别鼓励，它不会花费精力收集关于产品的各种记录。因此，生产者必须给予中间商以充分的理解，并从满足中间商需求的角度出发对中间商进行激励。激励中间商的方法大致有三种：合作、合伙与分销规划。生产者不仅要选择中间商，而且还要经常激励中间商使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励。生产者不仅利用中间商销售商品，而且把商品销售给中间商。这就使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。

激励渠道成员使其具有良好表现，必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手。许多中间商常受到如下批评：（1）不能重视某些特定品牌的销售；（2）缺乏产品知识：（3）不认真使用供应商的广告资料；（4）忽略了某些顾客；（5）不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。

然而，生产者所批评的上述缺点，如果从中间商的角度看，可能很容易理解：（1）中间商并不是制造商所雇用的分链锁中的一环，而是一个独立的市场营销机构，其逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法。并且能自由制定政策而不受他人干涉。（2）中间商主要执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，他卖得起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，不一定是生产者希望它卖的产品。（3）中间商总是努力将它所供应的所有产品进行货色搭配，然后卖给顾客，其销售努力主要用于取得一整套货色搭配的定单，而不是单一货色的订单。（4）生产者若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌的记录。而那些有关产品开发、定价、包装和激励规划的有用信息，常常是保留在中间商很不系统、很不标准、很不准确的记录中，有时甚至故意对供应商隐瞒不报。尽管以上四个论点很简单，但确与以往观点不同。激励的首要步骤，就是站在别人立场上了解现状，设身处地为别人着想，而不应仅从自己的观点出发看待问题。

生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过它取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润量下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低，利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量，来鼓励中间商。

一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两条措施：（1）提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商；（2）采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力，例如，可以挑剔它们，迫使它们创造有效的销售机制，举办中间商销售竞赛，加强对最后顾客与中间商的广告活动等。不论上述方法是否与真正交易关系组合有直接或间接关系，生产者都必须小心观察中间商如何从自身利益出发来看待、理解这些措施，因为在渠道关系中存在着许多潜伏的矛盾点，拥有控制权的制造商很容易无意识地伤害到中间商的商誉。

生产者在处理它与经销商关系时，常依不同情况而采取三种方法：合作、合伙和分销规划。

不少生产者认为，激励的目的不过是设法取得独立中间商、不忠诚的中间商或懈怠懒惰的中间商的合作。它们多利用高利润、奖赏、津贴、销售竞赛等积极手段激励中间商。如果这些不能奏效，它们就采取一些消极的惩罚手段，例如，威胁减少中间商的利润，减少为它们所提供的服务，甚至终止双方关系等。这些方法的根本问题，是生产者从未认真研究过经销商的需要、困难及优缺点。相反，它们只依靠草率地刺激—反应式的思考，把很多繁杂的手段拼凑起来而已。

一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解它能从经销商那里得到些什么，以及经销商可从制造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。例如，某企业不直接付给经销商25%的销售佣金，而是按下列标准支付：（1）如保持适当的存货，则付5%；（2）如能达到销售配额，则再付给5%；（3）如能有效地为顾客服务，则再付5%；（4）如能及时报告最终顾客的购买水平，则再付5%；（5）如能对应收账款进行适当管理，则再付5%。

分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的，实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制定交易计划及其他各种方案以帮助经销商以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变经销商对制造商某些不利看法，譬如，过去经销商可能认为它之所以能赚钱是因为它与购买者站在一起共同对抗制造商的结果，现在它可能转变这种看法，认为它之所以能赚钱是因为它与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分而赚钱。(www.daowen.com)

激励的基本点是了解中间商的需要，并据此采取相应的激励措施或手段。

（1）开展促销活动：主要包括广告宣传、商品陈列、产品展览和操作表演、新产品信息发布会等等。

（2）资金支持：给中间商在付款上的优惠措施，以弥补中间商资金的不足，如分期付款、延期付款等。

（3）管理支持：协助中间商进行经营管理，培训营销人员，提高营销的效果。

（4）提供情报：生产商将市场情报及时传递给中间商，将生产与营销的规划向中间商通报，为中间商合理安排销售计划提供依据。

（5）与中间商结成长期的伙伴关系。

分销商的动力来源于获利，它所做出的每一项承诺都在于你（生产商）为它做了多少，它相应也回报你一些。经验丰富的公司都设法与分销商建立长期的合伙关系。

（三）评估渠道成员

企业必须定期按照一定的标准对中间商的工作业绩进行评估。评估标准一般包括：销售定额完成的情况、平均存货水平、向顾客交货的时间、对损坏和遗失货物的处理、对企业促销与培训计划的合作情况、货款返回状况以及向消费者提供的服务等。

销售定额的完成情况是一项重要的评估指标，生产者可以将中间商的销售业绩定期进行排列。但是，由于各中间商面临的市场环境有很大的差异，各自的规模、实力、经营结构和不同时期的战略重点不同，仅依靠销售额的绝对值进行排列难免有失偏颇。因此，应该同时采取其他的比较方法。一种方法是将中间商的销售业绩和前期的销售业绩进行比较，另一种方法是根据每一中间商所处的市场环境和其销售实力，分别制定出其可能实现的合理的销售定额，再将其实际销售额和销售定额进行比较。

生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时，生产者则只好容忍这种令人不满的局面。当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则，就要淘汰它。

如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率，平均存货水平，送货时间，次品与遗失品的处理方法，对企业促销与训练方案的合作程度，中间商对顾客须提供的服务等。

除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还须定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进；也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉，百尺竿头，更进一步。需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且还须考虑到他们各自面临的各种不同可控制程度的变化环境，考虑到生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合中的相对重要程度。

测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。

第一种测量方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原谅因素，如当地经济衰退；某些顾客不可避免的失去；主力推销员的丧失或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。

第二种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的定额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些未达既定比率的中间商。