传统的分销渠道由于目标的分散和组织的松弛，必定会带来一定的混乱，从而影响渠道成员的整体利益。为了弥补传统分销渠道的不足，新的渠道系统应运而生并获得了发展。这里主要介绍垂直营销系统、水平营销系统和多渠道营销系统。

（一）垂直营销系统

垂直营销系统是由生产者、批发者和零售者所组成的统一联合体，它是一个有组织的网络系统，实行专业化管理。在该系统中，各个渠道成员为了提高经济效益，都采取不同程度的一体化经营或联合经营模式。在这个系统中，某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者它们之间形成了一种契约的关系，或者某个渠道成员拥有相当的实力，其他成员愿意与之合作，使该成员对渠道系统拥有一定的支配权。垂直营销系统可以由生产者支配，也可以由批发商或零售商支配，支配者事先规定了要达到的经营目标。垂直营销系统的这些特点有助于消除渠道成员为了追求自己的利益而造成的冲突，也能够通过其经营规模、谈判实力和避免重复经营的特性实现规模经济，并有效地进行竞争。

垂直营销系统是西方战后商业发展和竞争加剧的结果，它作为一种分销形式，在产品销售中发挥着日益重要的作用。据统计，现代西方在消费品销售中，垂直营销系统已经占据了主导地位，覆盖了该类市场分销渠道的60%～70%。

下面介绍垂直营销系统的三种主要类型。

1.公司式垂直营销系统

该系统是指一家企业拥有并统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次，甚至控制整个分销渠道，综合经营生产、批发和零售业务。这种渠道系统又可分为两种：一种是大型生产性企业拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取向前一体化经营方式；一种是大型零售企业拥有和统一管理若干工厂和批发机构，采取向后一体化经营方式，综合经营零售、批发和加工生产等业务。但是，许多制造商，即便是某些大型的制造商都不能或不愿建立销售其产品所需要的全部商业机构，而是在采取公司式分销渠道的同时建立其他的渠道系统。

2.管理式垂直营销系统

由渠道中一个规模较大、实力较强的成员来组织和协调整个渠道系统运作。渠道的组成者并不同时属于某一所有者，它们往往是依靠某一企业的名牌实力或强大的竞争力而组织在一起的。例如，有着良好声誉的生产者能够从批发商或零售商那里得到合作与支持，容易在销售计划、销售促进、库存管理、定价、商品陈列等方面和零售商协调一致，建立良好的协作关系。这种渠道系统便是管理式的垂直营销系统。

3.契约式垂直营销系统

该系统是由各自独立的公司在不同的生产和分配水平上组成的，它们以契约为基础来统一它们的行动，以求得比其独立行动时所能得到的更大的经济效益。契约式垂直营销系统在近年来的发展很快，引人注目。该营销系统又有三种不同的形式。分别是特许经营组织、批发商组织的自愿连锁组织和零售商合作组织。

第一，特许经营组织。在生产分配过程中，一个被称为特约代营的渠道成员可能连接几个环节。特约代营是近年来发展最快和最令人感兴趣的零售形式。尽管基本思想还是老的，但是有些特约代营的形式却是崭新的。其方式可分为三种：第一种是制造商倡办的零售特约代营系统，如福特公司特许经销商出售它的汽车，这些经销商都是独立的经销人员，但是同意满足有关销售和服务的各种条件；第二种是制造商倡办的批发特约代营系统，如可口可乐饮料公司特许各个市场上的装瓶商购买该公司的浓缩饮料，然后由装瓶商充碳酸气、装瓶，再把它们出售给本地市场的零售商；第三种是服务公司倡办的零售特约代营系统。由一个服务公司组织整个系统，以便将其服务有效地提供给消费者。这种形式多数出现在出租汽车行业、快餐服务行业和旅馆行业。

第二，自愿连锁组织。自愿连锁是一种由批发商倡办，若干独立的中小零售商为了竞争和生存自愿加入，以合同为基础的联营组织。在自愿连锁的形式下，联营各方仍是独立的经济实体，但都承担着合同规定的权利和义务，在共同的批发采购中心的统一管理下实行“联购分销”制。自愿连锁与零售商业的一般连锁商店不同，一般的连锁店通常都隶属于一些大的零售商公司，是这些大公司的分店或联号。

第三，零售店合作社。一些独立经营的中小零售企业，为了同大零售商竞争，经常采用零售店合作社的形式联合起来。参加零售店合作社的企业要缴纳一定的股金，成立联合经营的批发机构，形成联营组织。零售店合作社将以共同名义为各零售商统一采购货物、统一进行广告宣传、统一培训职工。

荷兰中小零售商组成“采购联营组织”，直接向国外订购货物，并有自己的仓库，这种组织实际上是中小零售商联合经营的进口批发机构；瑞典的ICA是由5000多家零售商联合经营的批发机构；美国联合食品杂货商公司实际上也是一个零售商合作社。

小案例2

美国福特汽车公司、麦克唐纳公司（饮食公司）、肯塔基炸鸡（饮食公司）、艾维斯·荷尔兹汽车出租公司、罗玛达旅店（汽车旅客旅馆业）等素享盛名的大制造商、大饮食公司、服务公司和一些独立零售商签订合同，授予经营其流行商标的产品或服务项目的特许权。这是大制造商、大饮食公司、大服务公司与独立零售商联营。还有一种是制造商倡办的批发商特许经营系统。例如，美国可口可乐公司（清凉饮料制造商）与某些“装瓶者”（即批发商）签订合同，授予其在某一地区分装和扩大零售商发运可口可乐的特许权。

（二）水平营销系统

一些企业为了扩大销售，获得更多的利润，在激烈的竞争中求得生存和发展，在同一层次的制造商之间、批发商之间、零售商之间采取横向联合经营方式，即建立水平营销系统。水平营销系统是指两个或两个以上的企业成立短期或长期的合作关系，共同开拓新的营销机会。这些企业往往因为缺乏资金、生产技术，或由于资源不足，无法单独开拓市场，或者因为风险太大，不愿单独承担风险，而和其他企业进行联合经营会产生巨大的协同效益，因此组成水平渠道系统。这些企业之间的合作有的是暂时的，有的是长久性的，例如创办一家专门的公司就属于长期合作。

（三）多渠道系统

过去，大多数公司只通过一条渠道进入一个市场，今天随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多渠道市场营销，多渠道分销系统是指一家公司利用两个或两个以上的渠道到达一个或几个细分市场。比如麦当劳公司虽然有许多独立的特许经营加盟店构成其主要的商业网络，但它也独自拥有近1/3的门店。(www.daowen.com)

通过增加渠道，公司获得了三个好处：市场覆盖率提高；渠道成本降低；更好地满足了顾客的需要。为了进入原有渠道不能进入的市场，公司往往增加新的渠道（例如，增加农村代理商为分散的农户服务）；或降低销售成本（例如，对小主顾来说，电话推销比人员推销更合适）；或更好地满足顾客的需求（例如，使用专业推销员销售复杂的设备）。

从新渠道中获得利润，并不是没有代价的，新的渠道往往也产生了冲突和控制问题，当两个以上的渠道为同一细分市场服务时，渠道冲突就产生了；而如果新渠道独立性较强，合作困难时，控制问题也会出现。但无论如何，渠道联合正在使企业从分散无序的游击战走向集约规模的阵地战。

小案例3

通用电气公司是通过独立商人（百货商店、折扣商店、凭目录邮售的零售商）出售大型家用电器的，同时也直接向大型房屋营造商出售家用电器，这样就和零售商发生冲突了。独立的经销商希望通用电气公司能够摆脱向大型房屋营造商出售产品的业务。通用电气公司则坚持自己的立场，指出营造商和零售商需要的是两种迥然不同的营销方法。

（四）渠道合作、冲突和竞争

不管渠道设计如何精良，渠道成员如何优秀，总会存在冲突，因为存在利益不同的主体。解决渠道冲突问题是渠道管理的重要内容。

1.渠道冲突与竞争的类型

假设一个制造商建立了由批发商和零售商组成的垂直渠道，它总希望它们之间互相合作，合作能使整个渠道获得比各行其是更多的利润。通过合作，渠道成员对目标市场有更好的了解，能提供更好的服务，能更好地满足需求。

但是垂直、水平和多渠道市场营销系统的冲突总会发生。因此，渠道冲突按渠道类型可以分为以下三种类型：

垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。例如，一家公司要求其经销商执行它制定的服务、价格和广告策略时，就可能产生冲突。日本的折扣商店就以低于资生堂化妆品公司建议零售价的价格出售资生堂化妆品。

水平渠道冲突是指某渠道内同一层次的成员之间的冲突。例如，某公司的特许经销商太多，距离又太近，以致压低了它们的利润。为了控制水平渠道冲突，渠道领先者必须建立明确的有力的政策，并迅速采取行动。

多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品。当列维·施特劳斯允许它的牛仔服通过精心选择的几家百货店销售时，经营列维·施特劳斯品牌的专业店就十分不满。电视器材制造商决定通过大型综合商店出售其产品也总会招致独立的专业电视器材商店的不满。当一条渠道的成员销售额较大而利润较少时，多渠道冲突将变得更加激烈。

2.渠道冲突的起因

区分引起渠道冲突的原因是十分必要的。解决有些起因比较简单，但有些很困难。一个主要的原因是目标不同。例如，一家制造商希望通过低价政策获得调整增长，而零售商则希望获取高利润，追求短期的利益，这种冲突就很难解决。有时冲突来自于目标和权力的差异，例如，IBM利用自己的销售人员把微机销售给大客户，同时它的特许经销商也在努力向大客户推销。地区划分权、销售信用也是产生冲突的起因。冲突也可能起源于对预期的形势判断存在差异，比如，制造商预测近期经济形势比较乐观，希望经销商经营高档商品，但经销商对经济形势的预期并不乐观。冲突还可能源于中间商对制造商过度依赖，特许经销商（汽车经销商等）的经营状况受制造商的产品设计和定价策略的直接影响，这就很可能产生冲突。

3.管理渠道冲突

某项渠道冲突是结构性的，这些冲突刺激渠道随着环境的改变而改变。但许多冲突是因为功能失调，问题在于如何管理而不是消除冲突。下面有几种有效管理冲突的结构。

（1）确立共同目标。有时渠道成员发现它们有共同的目标，如生存、市场份额、高品质、消费者满意度，这种情况通常发生在渠道面临外来威胁时，比如出现了强有力的竞争渠道、立法的改变或消费者需求的改变。紧密合作则能够战胜威胁，这也可能使各渠道成员明白紧密合作、追求共同的最终目标的价值。

（2）在两个或两个以上的渠道成员之间交换人员。例如，本田公司的经理就可能会在其经销商那里工作一段时间，经销商会在本田的经销商政策部门工作一段时间。这样，当他们回到自己的工作岗位上之后，彼此之间有了更好的了解，更容易从对方的角度考虑问题。

（3）合作。这里的合作指的是一个组织为赢得另一个组织的领导者的支持所做的努力，包括邀请他们参加咨询会议、董事会等等，使他们感到他们的建议被倾听，受到重视。只要发起者认真对待其他组织的领导人，总能减少冲突。但为了获得其他组织的支持，该组织不得不对其政策、计划进行修改。

（4）鼓励在贸易协会内部和贸易协会之间建立成员关系。例如新加坡的家具设计中心就是家具公司和设计中心成立的协会，目的是使设计中心更好地了解公众，提高本地的家具设计水平。