（一）竞争者战略分析

1.迈克尔·波特的五力模型

竞争者所采取的竞争战略取决于决定行业结构的五种基本的力量，这五种基本的力量即现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方讨价还价能力和买方讨价还价的能。（见图9-1）。

图9-1　五力模型

（1）行业内现有企业之间的竞争

在现代市场经济条件下，大部分行业都存在竞争。有些行业还存在着激烈的竞争，例如我国的彩电行业，企业为了生存不得不一次次推出“价格战”的大旗。对于大多数企业来说，行业内现存的竞争者是企业所面对的最直接的对手，因此对这些竞争对手的战略进行分析就成为当务之急。

（2）潜在进入者的威胁

如果行业存在较高的利润率或者该行业拥有良好的发展前景，那么就会吸引有能力的企业进入该行业。当然，潜在进入者是否进入某个行业，还取决于该企业的预期和行业进入壁垒的高低。对于行业内现存的企业来说，潜在进入者就是潜在的竞争者，因此，针对竞争者的战略分析当然不能忽视对潜在进入者的分析。面对潜在进入者，行业内现有企业可以通过降低行业的利润率来打消潜在进入者的进入意图，例如，格兰仕在微波炉行业就采取了这种战略，它的规模每上一个台阶，就会大幅度降价，以此来阻碍潜在进入者的进入，当然，行业内现有企业也可以通过提高行业壁垒的方法来阻碍潜在进入者。

（3）替代品的威胁

替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹性，因此，可以说生产替代品的行业与生产该产品的整个行业都是竞争者。企业在进行竞争者分析时不能忽视对生产替代品的企业和行业的分析。

（4）供方讨价还价能力

如果供方在与企业的博弈过程中处于优势地位，那么它就拥有较强的讨价还价能力。供方设置较高的供应价格，会大大压缩下游企业的利润空间。因此，企业也要关注供方的成本构成、战略及其意图。最好的结果是，企业与供方建立战略性伙伴关系，共同争夺市场。

（5）买方讨价还价能力

在买方具有很强讨价还价能力的条件下，它会压低产品价格、要求更高的质量以及更多的服务，这势必降低企业的盈利能力并且增加企业的经营风险。例如，国美电器因为拥有渠道优势，所以向家电生产企业提出了苛刻的进货条件，致使广大的家电企业苦不堪言。

要对竞争者展开有效的分析，必须把竞争者置于以上五种力量之中。

2.竞争者战略分析方法

所谓竞争者战略分析就是要了解竞争者的营销战略以及营销战略的优势和劣势之所在。竞争者战略分析的方法非常简单，就是将企业自己的现有的（或计划中的）目标市场和营销组合的优势和弱势与竞争者会对此战略做出的反应相比较。

竞争者战略分析的第一步是找出潜在竞争者。这些竞争者包括了企业在经营过程中可能遇到的所有竞争者，主要有品牌竞争者、行业竞争者、需求竞争者、消费竞争者。只有将这些竞争者都纳入企业的视野，企业才能避免患上“营销近视症”（marketing myopia）。竞争者战略分析的第二步就是将分析的重点集中在竞争对手（competitive rivals），即那些最接近的竞争者企业。企业认识到哪些企业对自己危害最大之后，就可以通过各种渠道搜集这些企业的信息，为下一步对竞争者战略的分析进行资料的累积。竞争者战略分析的最后一步就是根据企业所获得信息对竞争者的营销战略展开分析，并通过与自身战略的对比来发现竞争对手营销战略的优势和劣势之所在。

3.收集竞争者信息的渠道

（1）公共信息来源

尽管竞争者的很多商业信息不会被批露，但通过各类媒体还是可以获取很多关于竞争者经营状况的信息。

（2）其他竞争者信息来源

这些来源包括：贸易刊物、销售代表、中间商和其他行业专家以及顾客。

（3）因特网

因特网正在成为搜集信息最便利的工具。企业在其网站上向顾客发布的销售信息，就是企业搜集竞争者信息的很好来源。与此同时，有了计算机程序，就可以轻易地搜寻成千上万的网上出版物和数据库，以获取竞争者的任何信息。

（二）竞争者目标分析

竞争者的战略目标（competition objectives）主要有以下三种：

1.生存(www.daowen.com)

生存是企业最基本的目标。企业只有先生存下去，才能谋求进一步的发展。所以，企业战略目标的设定必须首先保证这一目标的实现。

2.发展

生存下来的企业，必须谋求进一步的发展。只有持续的盈利、扩大经营规模、开发新产品、开拓新市场，企业才能够发展壮大。

3.获利

企业和市场作为市场经济条件下配置资源最有效的两种方式，当然会强调投入产出比。这就要求企业不断提高经营效益，以获取利润。没有利润，企业就无法为进一步的发展壮大积累资金，不能够获利的企业没有存在的必要。

（三）竞争者的市场反应

在对市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，可以进一步明确市场竞争者可能对营销活动中的种种问题做出什么样的反应。竞争者面对市场竞争，一般有以下两种市场反应行为：

1.进攻性行为

企业应该对竞争者是否会采取进攻性行为做出评估。首先，企业应该将竞争者的营销目标与其在市场上的地位进行对比，以衡量竞争者对现在的市场形势的满意程度。如果竞争者的满意程度较低，则它可能采取进攻性行为。其次，企业还要分析竞争者的营销假设、营销能力，以及其对自身能力的看法。通过这样的分析，可以了解竞争者将会把哪些企业作为自己主要的对手，以及它对未来市场竞争形势的预期。最后，还要对竞争者的进攻性行为的成本与其可能的成果做出对比，以此来预测竞争者进攻行为的强烈程度。

2.防御性行为

面对竞争者的进攻性行为，有些企业会针锋相对地采取攻击性行为，而另外一些企业则会采取防御性行为。对于防御者来说，当遇到的竞争性行为威胁到自身地位和营销目标的实现时，不管愿意与否，总会被迫实施报复反击行为，而且大多数企业都会有在既定目标等方面的“敏感点”，“敏感点”一旦被触及，企业就会做出超常反应。因此对市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略和营销能力方面的分析，能清楚了解到竞争对手会不会做出反应，其是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者反应迟缓。同时，能提醒竞争者避免触及对手“敏感点”，提高竞争的成功率。

小案例1

联合利华为何落后于宝洁

英国联合利华是世界知名的洗发水生产厂商，20世纪80年代进入中国市场，安营扎寨于上海。经过十多年的艰苦努力，联合利华与美国的宝洁公司同成为中国日用洗涤护理品市场的巨头，但相比之下，联合利华与宝洁的差距却是显而易见的。

北京一家大型连锁零售商店的负责人说：“宝洁是我们最大的供货商，联合利华的销售量仅及宝洁的1/5。”根据北京一家权威调查机构公布的“1998年全国主要城市消费品调查”：宝洁公司产品占据中国市场洗发护发用品的50%。

由对外贸易经济合作部进行的1997-1998年度中国规模最大的500家外商投资企业排序结果中，宝洁名列第10位，将联合利华远远抛在后面。

1998年，联合利华以“黑芝麻”等产品概念投入与宝洁的市场争夺战，但此时宝洁凭着海飞丝、飘柔、潘婷三个主要品牌年营业额高达70亿元，继续保持50%以上的市场份额。

1999年宝洁在中国的收入达到10亿美元，而联合利华的预期销售总额仅为3亿美元（尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利华的亏损却是不争的事实）。

两家都是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，宝洁落户广州，联合利华扎寨上海。联合利华为何落后于宝洁？

当初联合利华来到中国时，曾花费巨资向著名咨询管理公司请教，设计在中国大陆的发展战略。得到如下建议：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后用他们的销售渠道和销售人员去推广联合利华公司的产品。本着这一思路，联合利华公司先后吞并了大陆数家生产销售肥皂、洗衣粉、雪糕的厂家。在国内，联合利华建立了12家合资公司，各成体系，每家公司都拥有自己的生产线、分销系统及销售人员。一开始，就有人指出那种联合方式非常笨重，但联合利华公司的领导人顽固地确信，各行其道的子公司能够统一成整体，并且能赚大钱。事实残酷地击碎了梦想，后来的发展证明，不同部门之间常常想法各异，甚至彼此竞争。一家国外零售公司的财政主管解释说：“在销售中，宝洁的各路队伍开出的是同一张发货单，彼此行动一致；联合利华开出的发货单各异，它的销售团队彼此竞争。”

中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同种类的产品，但联合利华在这方面是逊色于宝洁的。下面是联合利华与宝洁公司产品的对照表：

仅就洗发护发用品来说，宝洁公司的每一个品牌都满足了人们的不同需求。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝洁公司吸引了大量顾客。相对而言，联合利华在这一点上做得就远远不够。

聘请著名电影女明星作为品牌代言人，是力士香皂的一个特点，在中国，这个策略可以一直追溯到20世纪三四十年代的上海，当时力士的品牌代言人是电影皇后——胡碟，那个时代亚洲最具亲和力的女明星。在中国播放的广告中，钟楚红、张曼玉、李若彤、袁咏仪等明星都曾担纲出演力士的广告。力士一贯采用的是顶级女明星，而且每年几乎都会有新的面孔。

力士美发类高级品牌经理陈立乙小姐认为：“力士通过消费者熟悉的明星所展示的魅力来实现产品丰富的内容与价值。明星的魅力会直接对消费者有一定的影响，消费者将对品牌的内涵、特点有更深刻的理解与认识。”力士的广告策略是全球性的策略，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映。然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁公司的做法也许更有亲和力和感召力；在宝洁公司的广告宣传里，主角大多是青春靓丽的女生。在形象诉求上，宝洁给人们的印象是，它的消费者对象是广大的中产阶级乃至以千万计的学生阶层。

似乎为了印证这一点，宝洁在中国的教育战线上屡屡出招：1996—1998年，宝洁向希望工程累计捐款1200万元，在全国兴建了70所希望小学。1997年向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂；1998年4月，宝洁向清华大学捐款1070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施；向教育部捐款700万元人民币，用于支持中小学生青春期健康教育；宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。

为追求市场份额，联合利华大把大把的钱都花在促销和降价上。联合利华曾给各冷饮销售商配置了冰柜，并天真地认为他们只会把它用于销售和路雪冰淇淋。零售商们最初的确用它来卖昂贵的和路雪冰淇淋，然而，过了一段时间，联合利华分发的冰柜里装满了其他便宜畅销的冷饮。

（资料来源：曹刚等.国内外市场营销案例集.武汉：武汉大学出版社，2003年）