目标指明了企业想要向何处发展。战略业务单元的目标一旦确定，下一步就要制定战略来实现目标；战略包括营销战略以及相应的技术战略、原材料供应战略等。

（一）波特的通用战略

迈克尔·波特把通用战略归纳为三种类型：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种战略为公司进行战略性思考奠定了基础。

1.总成本领先战略

总成本领先战略是指企业通过扩大生产和经营规模，从而实现规模经济和范围经济，提高经营效益，加强管理，进而降低总成本，在市场谋求竞争优势的战略。实施成本领先战略的企业可以获得以下好处：

●　采取成本领先战略的企业可以获得高于产业平均利润水平的利润。采取该战略的企业因为成本较低，在以同等价格出售产品时，可以获得较高的利润率；

●　可以使企业拥有较大的降价空间，因而能够提升企业抵抗价格战攻击的能力；

●　采取该战略的企业可以以较低的价格销售产品，从而扩大市场份额，进而享受规模效益所带来的好处；

●　赋予企业使用价格战武器的权力。不可否认，价格战是市场竞争中非常有效的进攻手段，通过价格战可以阻止潜在进入者的进入，或者将竞争者赶出市场。

但是实施成本领先战略也存在以下风险：

●　如果竞争者采取同样的战略，会抵消企业降低成本所带来的竞争优势；

●　采取该战略会诱发企业发动价格战的冲动，最终导致整个行业无利可图；

●　当竞争者采取差异化战略和集中化战略时，会抵消企业通过成本领先战略所建立起来的竞争优势；

●　成功实施该战略会导致企业将注意力集中于对市场份额的争夺，而忽视了对于长期战略的思考。

因此并不是在任何情况下企业都可以实施成本领先战略，在以下情况下更适合实施成本领先战略：

●　市场需求具有价格弹性，价格优势能够带来市场规模方面的优势；

●　行业内企业生产的产品差异性不大，因而价格成为决定企业市场地位的重要因素；

●　实现产品差异化的途径很少，给其他企业采用差异化战略造成了困难；

●　大多数客户以相同的方式使用产品；

●　消费者面临较低的转换成本，因而能够很方便地选择价格低廉的产品。

2.差异化战略

产异化战略是指企业集中力量在大多数目标顾客特别重视的顾客利益方面实现卓越的绩效水平；与总成本领先战略的服务对象是行业中的一般顾客不同，差异化战略的服务对象则是那些购买与一般商品有所区别的独特产品或服务的顾客。因此，企业可以使自己的产品区别于其他产品，也可以实施服务差异化。产品差异化（product differentiation）主要包括：工作质量差异化、产品特色差异化、产品设计方面的差异化。服务差异化（service differentiation）是指企业向顾客提供别具一格的良好服务。服务差异化主要表现在订货方便、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修和多种服务上。

实施差异化战略可以使企业获益良多。通过提供具有相对于竞争对手更独特价值的产品或服务可以提升顾客忠诚度，降低顾客对价格的敏感度。如苹果手机（iPhone）尽管价格很高但仍然有超量规模的忠实顾客。显然这有利于与现有竞争者竞争，帮助企业可以获得更高的利润和市场份额。产品或服务的差异化以及由此带来的顾客忠诚和高利润率，可以进一步帮助企业构建起较高的市场壁垒，让市场潜在的新进入者难以进入该行业，即使进入要么需要高额的投入，要么难以获得丰厚的利润。如两家最具创新能力并实施差异化战略的手机生产商苹果（Apple）和三星（Samsung）获得了手机行业97.8%的利润（2013年第1季度数据，2012年全年的数据为99%）。实施差异化战略还可以帮助产品抵挡住替代品的进攻。

当然，实施差异化战略也让企业面临一定的风险。首先，企业努力创造出来的差异化在顾客那里可能并不认为值那么多钱；成本领先战略的竞争对手稍微在产品或服务上进行创新可能就会让企业努力变得毫无意义。其次，喜新厌旧是顾客的心理，因此企业为了实现差异化，可能需要持续不断地进行投入，这对企业来说又意味着成本的增加和财务压力。第三，用过一种差异化产品后，顾客就会将其性能与成本低廉的其他产品做比较，有时候顾客的贪欲一点都不比企业弱。第四，差异化战略的最大的风险是被成功模仿。

与总体成本领先战略类似，差异化战略的实施也需要一些条件：

●　存在特定的未被满足的细分市场，并且该细分市场的顾客愿意为差异化的商品或服务支付更多的成本。

●　企业有独特的创新能力。创新可以是在管理、产品、技术、流程、生产等方面。

●　企业有持续性的学习能力，组织具有很高的知识管理水平，属于学习型的组织。

●　企业具有很强的营销能力，让顾客认识到公司产品或服务的差异性所在。

3.集中化战略

集中化战略是指企业将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。在这种战略的指导下，企业从了解这些细分市场的需求入手，在选中的细分市场上，运用成本领先、产品差别或二者兼有的战略。实施集中化战略可以提高企业资源的利用效率，与此同时，企业又不断地寻找可为其服务的其他补缺市场。

集中化战略也有其实施的条件和范围：

●　企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场的顾客提供产品或服务，即企业的专业性。

●　市场上存在不同的客户群，不同的客户群之间存在不同的需求或以不同的方式来使用产品。

●　在企业所选择的目标市场上，不存在采取相同战略的企业。

●　企业的资源不允许其追求更广泛的市场。

●　行业中各细分市场在规模、成长率和获利能力等方面存在很大的差异，导致某些细分市场比其他市场更有吸引力。

当然，集中化战略的实施也包含很多风险：(www.daowen.com)

●　竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面超过实施集中化战略的企业；

●　顾客的偏好发生变化，从企业的特定产品转移到一般产品，从而使企业的差异化战略失败；

●　采取集中化战略的企业所生产的产品的特色与个性，不足以抵消低价格对消费者的吸引力。

总成本领先战略、差异化战略和集中化战略是迈克尔·波特提出的三种最基本通用战略；三种战略并不是完全相互对立的，相反可以组合运用。比如，有的企业可以生产质优价廉的产品，实施成本领先和差异化战略相结合的战略；除此之外还有集中化与差异化相结合的战略，低成本与集中化战略相结合的战略。但是，实施综合性战略对公司的能力会提出更高的要求；并且，如果两种战略结合不成功，可能会沦落成没有战略的尴尬境地。另外，公司的战略选择还会受到产业生命周期、产业成熟度、行业性质等因素的影响。

案例链接3

三星的战略蜕变：从劣质的模仿者到世界级的创新者

1993年3月，李健熙（三星创始人李秉哲三子）在洛杉矶亲自造访一家明显是在贩卖粗糙电子产品的折扣零售商时发现，三星的产品被摆在零售店的后排货架上，积满灰尘，就连店员也不屑一顾。他这才恍然大悟，原来美国人把三星这家韩国公司的电子产品视为廉价、像玩具一般的仿冒品，最适合被当作是特价品来陈列。

那次造访后不久，李健熙发出了一份宣言给三星的高层主管。他直言，“公司的管理阶层及制度依旧保持着牺牲质量、追求数量的概念”，“除了老婆和家庭不要改变之外，其他一切都必须革新”。

李健熙的终极目标是“简单和大胆”：为掌握未来，三星必须快速跃升，以跻身世界一流品牌之林；而三星所提供的各式各样数字产品，不但要能满足人们的需求，还要能够捕捉住他们的想象力。

1993年，李健熙派了他的设计顾问福田（Tamio Fukuda），评估三星设计的状态如何。福田的结论是：三星缺乏一个象征三星出品的“设计特色”；其产品开发流程是粗糙的，其高级经理人漠视设计的价值。换句话说，三星跟当时大多数企业没两样。显然，李健熙预见了三星能够将设计当作一项竞争武器，并且藉此将三星从一个落后、低劣的模仿者，转变成为世界级的创新者。为力求突破，该公司花了好几年，才建立起一个可长久延续的设计文化——既能兼顾创新和国际化，同时又能反映出韩国的古老文化。

很快，三星已然摆脱了质量粗糙、不登大雅之堂的过去。根据顾问公司Inter-brand在2004年的估算，三星已成为全球过去5年来，成长最快速的品牌：在CDMA（分码多任务存取）移动电话上，三星跃居为全球领导者；在移动电话的整体销量上，三星则是与摩托罗拉（Motorola）激烈竞逐，仅次于诺基亚（Nokia）的第二顺位；在彩色电视、闪存及液晶显示器的全球市场上，三星也是居于龙头地位。

1999年到2004年，三星从美国工业设计学会（Industrial Design Society of America；简称IDSA）所赢得的奖项数超过了世界上任何一家公司。身兼IDSA执行副总裁和设计公司“回声视觉”（Echo Visualization）负责人的米歇尔·贝瑞曼（Michelle Berryman）指出，“三星的设计能力，已使得该公司成为世界上最受敬重的设计公司之一。”她说，三星平面电视的雅致，让人们愿意支付高价购买，就像iPod一样。

今天，尽管三星的战略和创新能力受到诸多诟病，其业绩也受到国内手机厂商的影响，但是它仍然是全球最具有创新能力的公司之一。

（资料来源：http://www.managertoday.com.tw/？p=590）

（二）战略群与战略联盟

即使是实施差异化战略的公司也要面临激烈的竞争，但是你死我活不再是企业生存的全部逻辑（但可能是一种结果）；企业之间有竞争也有合作。

战略群（strategic group），是指那些针对相同目标市场并实施相同战略的企业所构成的企业群。战略群中，能够制定并有效执行清晰的战略的公司往往取得最多的利润。战略群是竞争者分析的重要工具。

战略联盟是指在资源或能力上存在互补的企业之间进行的合作；合作可以发生在顾客价值选择、提供和传播过程中的步骤上，也可以发生在价值链的任何环节。战略联盟无论对于中小企业在国内谋求生存与发展，还是对于大型公司在全球范围把握机会，都具有重要意义。

许多战略联盟都是采用营销联盟形式，具体可以概括为以下四种类型：

●　产品与服务联盟。这种联盟是指一家公司许可另外一家公司生产自己的产品，或者两家公司共同推出各自生产的互补产品或新产品。

●　促销联盟。促销联盟是指一家公司同意为另一家公司的产品或服务进行促销。

●　物流联盟。物流联盟是指一家公司为另一家公司的产品或服务提供物流服务。

●　价格合作。价格合作是指一家或几家公司加入特定的价格合作中。

一般而言，管理良好的联盟往往可以使联盟以较低的成本获得更高的收益。同时，为了使联盟可以保持生机，许多公司都开始进行组织结构的调整，以对联盟战略提供组织支持。而且，许多企业也都纷纷把建立和管理合作伙伴关系的能力看作核心技能的重要组成部分，并把这方面的管理称作合作伙伴关系管理（partner relationship management，PRM）。

案例链接4

东风汽车集团与雪铁龙集团国际战略联盟

2014年3月26日在巴黎签订《关于增资入股的总协议》后，3月28日东风汽车集团股份有限公司（以下简称东风集团）与标致雪铁龙集团（以下简称PSA）在北京签订《全球战略联盟合作协议》，双方将深化在工业和商业领域的全球合作。

根据《关于增资入股的总协议》，东风将通过定向增发和配股认购，向PSA注资8亿欧元，持股14%，与法国政府和标致家族并列成为PSA的第一大股东。

根据《全球战略联盟合作协议》，双方将在国际业务、商品和技术协同、采购及供应链体系协同等多方面深化合作。在国际业务上，双方将共同设立一家出口公司，负责神龙汽车公司和PSA的产品在亚太地区的销售和服务，并考虑将出口公司业务拓展到亚太地区以外的市场，以及寻求与东风品牌出口业务的协同效应，协同开展亚太和其他新兴市场的开拓，促进网络的共用、协同与开发；共同开展针对新兴市场的整车平台、模块、车型及乘用车零部件的开发；利用各自在所在区域、国家已建立或将建立的生产能力、商业网络的优势帮助另一方开拓其品牌的业务发展。

在商品和技术协同上，双方将整合PSA现有的亚太技术中心，设立新研发中心，在中国建立从产品前期研究、造型到工业化等全价值链的研发能力、强化与PSA研发中心和东风集团研发中心的协同，共享资源，提高研发效率，降低研发成本；扩大在神龙汽车公司的合作范围，推动神龙汽车公司的标致品牌、雪铁龙品牌以及东风品牌汽车到2020年全年总销量实现150万台，而且三个品牌中的每个品牌至少每年开发并投放一款新车型；在新能源核心领域，在全球范围内加强合作，包括新能源汽车技术研发、新能源车型开发；通过实现产品平台、动力总成及零部件等的协同，提升PSA、东风集团的平台规模效应，提升产品竞争力。

在采购及供应商体系协同上，双方计划在产品开发阶段共同策划、建立健全供应商体系以及相应的运行机制以促进降低成本，并进一步讨论协调全球供应商关系，建立可协同的供应链体系和机制。同时，双方同意，PSA在全球范围的产品中推广应用东风集团和神龙汽车公司的降低产品成本的成果，以进一步降低PSA的采购成本并提高其产品的竞争力。

为落实、协调并推进全球战略联盟合作的具体运行，双方将共同成立一个全球战略联盟合作委员会，并在2014年年底前确定双方于国际业务合作、产品和技术协同、采购及供应商体系协同相关的目标及具体实施计划。

通过上述合作，有助于东风提升产品技术水平、加快国际化发展步伐，也有助于提升PSA的竞争力、加速全球化战略。

（资料来源：http://auto.ifeng.com/xinwen/20140328/1011207.shtml）

（三）产品计划

一个战略业务单位中通常包含不止一个产品、品牌或项目，因此产品或项目经理需要为每种产品、产品线、品牌、渠道或客户群体编制营销计划。对于每个产品层次（产品线、品牌）而言，都必须制定明确的营销计划，以实现既定的目标。各产品或项目之间在制定计划时，管理者要考虑资源共享，达到协同作战的效果。产品计划是战术营销阶段。