一旦界定了战略业务单位，公司就应该决定如何分配公司的资源。公司依据业务单元对公司的贡献和未来增长前景进行资源分配。20世纪70年代，企业纷纷引进了业务组合计划模型来分析投资决策。最著名的两个分别是波士顿咨询集团（BCG）提出的相对市场份额/市场增长率矩阵（图3-4-a）和通用电气公司与麦肯锡公司共同提出的竞争优势/行业吸引力矩阵（图3-4-b）。这些矩阵将公司享有业务进行分类，不同的业务实施不同的战略，根据战略不同进行资源分配。

根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：

第一区域高增长——强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，客户应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

图3-4-a　波士顿矩阵

图3-4-b　波士顿矩阵

第二区域高增长——低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，客户对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。(www.daowen.com)

第三区域低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

第四区域低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。九个区域的划分，更好地说明了客户处于不同地位经营业务的状态。

市场吸引力和竞争地位的值决定着客户某项业务在矩阵上的位置。影响市场吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估客户经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。在对两大指标及其子指标进行评价后我们便可以对各业务进行战略决策，处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

但是这类业务组合计划模型过于简单和主观。BCG矩阵中的市场份额的评估非常复杂，对未来增长率的判断含有营销者的主观判断；另外，用以评价业务组合计划模型指标的数据主要依赖当前数据，忽略了未来环境的变化。因此这类模型逐渐失去了诱惑力。

现在，有些公司开始利用股东价值分析工具进行内部投资决策，即判断公司拥有或放弃某个业务单位，对公司的市场价值的影响如何，是增加公司的价值还是减少公司的价值。一般而言，这类价值计算与分析工具主要是根据全球扩张、重新定位或战略性业务外包中的潜在成长机会来评价各项业务的潜力。经济增加值（EVA）分析是常用的一种工具。

从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，对于EVA的研究新观念认为，只有收回资金成本之后的EVA（经济增加值）才是真正的利润。以EVA为尺度衡量客户经营效果，可以建立起一套全新的客户治理结构和经营者激励机制。