一个企业如果能在价值链的每一个环节上都能做好，这个企业一定是个优秀的企业，但是实际上一个企业的资源和能力有限，不可能将每件事情都做得最好。相反，只要能够提高质量、降低成本，许多企业都倾向于在非核心资源方面实施资源的外取或将非核心业务实施外包。

但是，企业不可能将价值链的所有环节都外包，企业必须掌握和培育企业开展经营活动所需的核心资源和能力。我们将这类资源和能力称作核心竞争力。核心竞争力（core competency）应该具备三个典型特征：（1）它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益做出重大贡献；（2）在市场上具有广泛的应用性；（3）竞争者很难模仿。

核心竞争力是企业竞争优势的来源。从理论上讲，企业可以在价值链的任何一个环节上建立相对于竞争对手的优势，但是每个环节被模仿和超越的难度有很大差异，因此并不是每个环节都适合作为核心竞争力的立足点。沃顿商学院教授乔治·戴伊认为市场驱动型的组织往往在以下三种独特能力方面有卓越表现，即市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。戴伊认为，许多机会和威胁往往都是从业务边缘中的微弱市场信号开始的。为此，他还专门为形成外围视野和建构机敏型组织的战略及其实用工具设计了系统的流程。京东价值链整合能力便是它的核心竞争力。(www.daowen.com)

核心竞争力不能单独产生竞争优势，竞争优势最终来源于企业能否在以下工作中取得卓越的绩效：核心竞争力和独特能力与紧密交织在一起的活动系统匹配起来，这种匹配程度将直接决定企业竞争优势的强弱。

为了实现核心竞争力的最大化，企业往往必须在组织重组和协调方面有卓越的表现。为此，成功的企业往往遵循以下三个步骤：（1）重新界定业务概念或“大智慧”；（2）重新划定企业的业务范围；（3）重新定位企业的品牌个性。