建立忠诚顾客群是一个企业的核心任务。正如营销专家唐·佩伯斯和玛莎·罗杰斯所说：公司创造的唯一价值来自现有顾客和未来顾客。公司正是通过获得顾客、维系顾客、培育顾客而获得成功。顾客是企业兴建厂房、招募员工、安排会议、铺设光缆、参与商业活动的唯一原因。没有顾客，也就没有公司。

（一）顾客价值导向的组织架构

相信顾客是唯一“利润中心”的经理们以传统组织结构图来思考顾客所处的位置，即金字塔的顶端是总裁，管理人员在中间，一线人员和顾客在底层，这种架构已经过时了。

营销成功的公司将传统的组织架构颠倒过来，顶层是顾客；从重要性看，接下来是那些面对顾客、顾客服务和使顾客满意的一线人员；再下来是中层管理者，他们的工作是支持一线员工，使他们能更好地为顾客服务；最底层才是高层管理者，他们的任务是聘用和支持优秀的中层管理者。在这个倒三角结构的两侧是顾客，这表明每一层的管理者都必须亲自了解、满足和服务于顾客的需求（如图2-4）。一些公司建立了将顾客置于顶端的模型，将顾客拥护作为战略和竞争优势。随着数字技术的发展，如互联网，信息日益灵通的顾客期望公司能做得更多，不仅仅是与顾客联系、让顾客满意，甚至不仅仅是让顾客感到欣喜。他们期望公司能够倾听他们并给予回应。

图2-4　传统组织结构与现代顾客导向的公司组织结构

（二）顾客感知价值

与以往相比，现在的顾客受过更多的教育，有机会接触更多的信息，而且，他们还有很多办法能验证公司的宣传并找到最好的选择。

顾客最后是如何做出选择的呢？顾客是在搜索成本、有限的知识、流动性和收入的约束下，追求价值最大化。顾客判断哪种产品或服务能够传递最大的感知价值（出于任何原因）并采取行动（如图2-5），顾客根据性价比进行选择。

图2-5　顾客感知价值

1.顾客感知价值

顾客感知价值（customer perceived value，CPV）是指潜在顾客对一个产品或服务以及其他选择方案能提供的利益和所有相关成本的评价之间的差异。整体顾客利益（total customer value）是顾客从某一特定产品或服务中，由于产品、服务、人员、形象等原因，在经济上、心理上和功能上所期望得到的一组利益的感知货币价值。整体顾客成本（total customer cost）是顾客在评估、获得、使用和处理该产品或服务时发生的一组认知成本，包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本。

因此顾客价值是基于顾客对从不同备选方案上获得的整体利益与所支付的整体成本之间的差异。顾客得到利益，也要有所付出。营销者能够通过提高产品或服务的经济性、功能性和情感性利益，或（和）减少一种或多种成本组合来提高顾客获得产品或服务的价值。

经理们经常使用顾客价值分析法（customer value analysis）将公司和其他竞争者进行对比，揭示公司所具有的优势和劣势。分析步骤如下∶

（1）确认顾客价值的主要属性和利益。询问顾客当他们选择产品时看中的产品属性、提供的利益和绩效水平。属性和利益的定义应该更广泛，以包含顾客决策的所有内容。

（2）用定量的方法评估不同属性和利益的重要性。请顾客对不同的属性和利益按重要性打分。如果打分差别很大，营销者应该将这些属性和利益进行分类。

（3）以各个属性的重要性为基础，对公司和竞争对手在不同顾客价值上的绩效进行评估。请顾客描述公司和竞争对手在每个属性或利益上的绩效。(www.daowen.com)

（4）考察一个具体的细分市场中的顾客如何基于单个属性或利益评价公司相对于主要竞争对手的绩效。如果公司的产品在所有重要属性和利益方面都超过竞争对手，公司就可以制定较高的价格（由此获得高利润），或者是与竞争对手制定相同的价格，获得更多的市场份额。

（5）定期评估顾客价值。当经济、技术和产品功能发生变化时，公司应该定期分析顾客价值和竞争对手的情况。

顾客感知价值分析是一个有用的分析框架，可应用于许多情况并提供更广阔的视野。其含义如下：第一，销售人员必须评估自己和竞争对手提供的整体顾客利益和整体顾客成本，以了解购买者心中对产品的评估。第二，不具有顾客感知价值的优势的人员有两个选择：提高顾客整体利益或降低顾客整体成本。前者要求强化扩充所提供的产品、服务和形象的经济利益、功能利益和心理利益。后者则要求通过降低产品价格、简化订购和送货程序或者提供担保减少顾客风险等手段来减少购买者的成本。

2.顾客终身价值最大化

并不是每位顾客都能为企业带来利润，20/80法则认为20%的最有价值顾客创造了企业80%的利润。盈利顾客（profitable customer）是指能在一段时间内不断产生收入流的个人、家庭或公司，其带来的收入流超过企业在可接受的范围内用于吸引顾客、同该顾客进行交易所产生的成本。这里强调的是终身收入和成本而非在某一笔交易所产生的利润。

会计工具作业成本法（active—based costing，ABC）是进行顾客盈利能力分析（customer profitability analysis，CPA）一种常用方法。作业成本法努力识别与服务每位顾客相关的实际成本——产品或服务基于他们所消耗的资源的成本；这里的成本是指所有用来服务公司顾客的公司资源的使用。

顾客终身价值（customer lifetime value）是某个顾客终身购买产品的预期总利润的净现值。其计算方法是将公司预期收入减去吸引、销售和服务顾客的预期成本，再用相应的折现率（其大小取决于资金成本和对风险的态度）进行换算。通俗地讲就是顾客在未来创造的利润转化为今天的货币价值，今天的货币价值绝对值通常会高于现值，因为里面包含利率和风险，就如同未来某一数量的货币在今天购买的东西要会减少。

图2-6　顾客一产品盈利分析

（三）总体顾客满意

一般来说，满意（satisfaction）是指一个人通过将产品绩效的感知与他的期望值进行比较后获得的愉悦或失望的感觉。如果产品绩效低于期望，顾客就不满意。如果产品绩效相匹配，顾客就满意。如果产品绩效高于期望，顾客就会获得高满意度或愉悦。顾客对产品绩效的评价取决于很多因素，特别是顾客与该品牌的忠诚关系的类型。顾客通常对那些已经具有好感的产品形成积极的感知。一个高度满意的顾客通常会有较长期的忠诚行为，在公司推出新产品或对产品进行升级后购买更多的产品，为这家公司及其产品传递良好的口碑，忽略竞争品牌和竞争品牌的广告，对价格不敏感，会关注公司的产品或服务，并经常向公司提供与产品或服务相关的创意和想法。并且，因为交易已经成惯例，与培育新顾客相比，公司为这些顾客服务的成本更低。

尽管以顾客为中心的企业力求创造高水平的满意度，但顾客满意并不是企业的最终目标。如果公司通过降低价格或增加服务来提高顾客满意度，则可能使利润下降。公司可以采用提高顾客满意度以外的其他行动来提升企业利润（如，改善其制造流程或增加研发投入等）。公司还有其他利益相关者，包括员工、经销商、供应商和股东。公司如果在提高顾客满意度上投入较多，可能会挤占原来用于提高其他“伙伴”满意度的资金。最后，公司还必须在一定资源限度内（如在保证其他利益相关者能接受的满意水平上），尽力创造更高的顾客满意度。

购买者的期望是如何形成的呢？期望来自顾客过去的购买经验、朋友和伙伴的意见、营销者和竞争者的信息及承诺。如果营销者将期望定得太高，顾客很可能会失望；如果公司将期望定得太低，就无法吸引足够的购买者（尽管某些购买者会购买）。今天，某些成功的公司的做法是提高顾客期望，然后提供可以符合这个期望的产品来满足顾客。

优秀的公司会定期测量顾客满意度，同时公司还会检测顾客的流失率，并且联系那些停止购买该公司产品或转向其他供应商的顾客，了解流失的原因。需要强调的是，与满意的测量相比，确定顾客对好的表现的定义更加重要，因为不用的顾客对好的定义有很大差异。

产品和质量对顾客价值和顾客满意都有重要的意义。

（四）交付高水平的顾客价值

消费者对于具体的品牌、商店和公司有不同的忠诚度。奥利弗（Oliver）将忠诚（loyalty）定义为：尽管顾客会受到外在的情境的影响，且其他企业的营销努力有可能导致转换行为的发生，但该顾客仍对其所偏好的产品或服务给予高度承诺，保证会在未来再次购买和光顾。

价值主张（value proposition）包括公司承诺提供的全部利益，它比产品的核心定位还要重要。它是一项陈述，将顾客从公司在市场中所提供的产品或服务中所获得的利益，以及顾客与供应商的互动过程中所有体验都陈述出来。品牌就是需要对顾客所期望的整体利益所给予的承诺。能否保证承诺取决于公司管理价值交付体系的能力。价值交付体系（value deliver system）包括顾客在获得或使用产品或服务过程中的全部体验。良好的价值交付体系的核心是一套有助于交付与众不同顾客价值的核心商业过程。