绩效营销（performance marketing）要求了解市场营销活动和方案为企业和社会带来的财务回报和非财务回报。高层管理人员不仅要重视销售收入，还应该关注营销记分卡，了解市场占有率、顾客满意度、产品质量和其他绩效指标的具体水平。他们同时也会从更广泛的角度考虑市场营销活动和方案对法律、道德、社会和环境等的影响。

（一）财务责任

营销者不应该仅仅立足于品牌建立和顾客基础的增长来评价其投资回报水平，也应该从财务和利润的角度来评价其回报水平。所以，他们正采用广泛的财务指标来评测营销努力所创造的直接和间接价值。同时，他们意识到企业的市场价值主要源自无形资产，特别是品牌、顾客群、员工、与分销商和供应商的关系以及智力资本等。营销指标体系可以帮助企业通过一系列不同的指标来测量和比较营销绩效。然后，通过营销研究和统计分析来测量不同营销互动的财务绩效（效率和效果）。最后，通过相应的流程和制度，企业可以确保最大限度地从上述指标体系的分析过程中获取价值。

（二）社会责任营销

市场营销的影响不仅仅涉及顾客和企业，也会涉及社会。营销者必须从广义角度认识和理解自己在道德、环境、法律和社会环境下的角色。

因此，组织的任务是确定目标市场的需要、愿望和兴趣，并要比竞争对手更有效、更高质量地满足目标市场，但同时保持或提高消费者和社会的长期福利。

案例链接

海尔的全面营销：人单合一

海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主、自治、自推动”，这是对人性的充分释放。(www.daowen.com)

人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

图2-2　基于“人单合一”模式，海尔从传统组织向创新组织转变

“人单合一”中，“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

人单合一双赢模式适应了互联网时代的要求，它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。

人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

传统组织是一个正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在推进人单合一双赢模式过程中，把组织扁平化了，变成动态的网状组织。

海尔正在探索平台型组织生态圈。平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，接外部的资源，海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工资源，接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。

（资料来源：海尔公司网站）