刘昊·上海火山石投资管理有限公司副总裁

其实讲这个题目的原因也是因为上次我参加了前面的一次梅园讨论会，也特别感谢主办方给我这么一个机会，之前的时候其实我也学习到很多的东西。上一次参加了算是圆桌，简单做了一些分享。这次我觉得还是有必要跟大家进一步做一些沟通，因为上次其实聊完之后发现，有很多的人力资源行业的创始人来跟我沟通融资这块。今天稍微展开一下，从这个角度来跟大家做一些探讨，也算是抛砖引玉。我一直是抱着这个观点，就是创始人，行业里的从业者比我们资本方更了解这个行业，但是资本方有一些不同的视角，我今天讲的更多是把投资人的视角展开出来给大家做交流。

我们基金一句话概括叫新基金老团队，为什么这么说呢？因为整个基金的核心团队都是来自原来的IDG资本的上海团队，我们现在的基金是2016年成立的，人民币和美元双币种都有，人民币将近20亿元的规模，人民币基金跟静安区也是有很多渊源，因为我们注册在静安区，我们最大的LP也是静安区的市北高新，我们也投了静安区的公司，社保通也是静安区比较优秀的公司。我们的美元是1亿多美元的规模，有双币种也是可以让我们在投资布局上更从容，我们会投互联网创新、智能技术、医疗健康这些领域的投资。我们的投资风格更偏传统的，我们定义叫美元基金的风格，会愿意用相对高的风险溢价来赌未来的大机会，这是我们大的投资逻辑。我们团队之前，包括像携程、土豆、汉庭、如家、易趣，像国内的上市公司九安医疗，国外的上市公司康辉医疗，宝钢包装也是在国内上市的，平安好医生今年刚在香港上市，科沃斯机器人是那个扫地机器人，是今年刚在国内上市，上个月刚上市。这些都是我们团队之前的投资经历。我个人经历很简单，10年三段的经历，一段快消，一段咨询，一段投资。投资做的时间相对更长一些，大概5年多的时间，我们现在这个新基金算是创始团队成员，我们一起出来做了现在的火山石资本。我个人也是社保通的投资人董事。

接下来展开讲一讲投资人的视角，基本上是几个大的逻辑。我们一页一页去展开。首先第一页我想跟大家聊一聊我们去谈创业的时候，到底在说什么。因为很多人我们日常都在沟通，都在说我现在出来创业做公司了，但是你会发现大家对这个事的理解其实不一样，包括我们见很多创始人的时候甚至会发现好像对他来讲创业这件事本身到底是什么，他自己都没有想清楚。对很多人讲可能创业就等于融资，创业就等于吹高估值，快速退出。或者有一些人说我就是要做一个家族产业，我要做一个什么东西，我也要来融资。展开讲后面要怎么去融资之前，这点先跟大家做一个我们的理解和沟通。我们会把创业定义成三步走的事，或者说这三个阶段，但是不一定要走到最后那个阶段。首先第一个有一个开始的种子，你出来做创业了，这个时候其实我觉得对于在座的各位来讲，一方面我理解在座各位已经出来有创业，是创业公司的CEO，另外一部分可能是HR的高管，行业的高管。之前社保通的发布会我也去了，我特别同意红星美凯龙讲的那点，HR要进入核心管理层。其实人是整个公司最重要的资产，这个我后面也会讲我们为什么要投资。所以我觉得对于HR高管来讲，也可以站在CEO的角度考虑一下，如果我是创业公司的一把手，我怎么思考这个问题。包括以后自己也会出来真的成为CEO。这点上一开始要思考的问题是说你是不是适合创业，为什么要去创业，这没有标准答案的，有一些人就适合在大的体系里面做一个高级管理层，而有一些人就是有这样的初心或者梦想创业，这没有对错之分。因为我自己原来在大公司做过，我觉得大公司的高管也有自己比较清晰的职业规划，不是每个人都适合创业，尤其不要因为看到别人去创业而创业，一定要有自己内心最原始的真正的创业动力。

你会发现这点问在座的创始人包括李总，包括各位一把手，大家应该能感受到作为一个创始人他获得最大的成就感，同时他也扛着最大的压力、最大的寂寞、最大的痛苦。我们投的公司跟我们关系都非常紧，跟这些创始人聊的时候，你发现他虽然会站在台上说社保通今年怎么样，包括之前发布会，大家会觉得挺风光的。但是其实承受着非常大的压力，也承受了非常多的痛苦，在这点上不要因为人前风光而去创业，一定要有一个明确的意识，你身上背负着整个公司几百号人几千号人及他们每一个家庭。而且在同一个角度上来讲创业的失败率非常高。大家看到很多成功的案子，因为成功的案子最后站到了台前，但是我们接触到的创业公司还是挺多的，我这5年里面接触过至少几千家创业公司，如果复盘的话，可能80%～90%都在过程中就这样消失了。像我们，包括刚刚讲他们的元璟，应该投的公司也都是属于中国整个创业圈比较顶级的公司，你会发现即使是我们投的标的里面，可能也有将近一半，甚至一半以上的公司由于种种原因，没有坚持到最后。创业不等于巨额融资，不等于改变世界，大部分的创业公司都在为自己的生存而斗争。

第二步，决定创业，往前走的时候你会发现我开始做的东西叫什么，我们定义叫生意。为什么说是生意呢？因为有些可能最近两三年大众创业、万众创新，大家会把生意这个事给低端化，觉得做生意是一个挺不好意思说的事，我去创业我做一个事业听上去更靠谱一些。但是我反而觉得创业的本质就是生意，为什么呢？你会发现所有成功的创业公司或者企业，它的本质其实是它通过自己独特的一种能力或者资源，创造出了价值，它通过这个创造的价值在当中获得了一定的收益，只有在这点上证明了自己，你才是一个成功的企业或者创业公司。所以这个事用简单一个词来讲其实就是生意，无论是多小的生意，一个个体户，你用你的体力，你用你小小的资本投入来创造了现在这个小生意。对大公司来讲也是一样的，都是把自己的核心能力培养出来，核心的资源培养出来，去创造价值。所以我个人不是特别喜欢那些只是通过融资，只是通过做高估值然后来实现资本退出的这么一些公司。当然它也有它的成功之处，但是其实如果要回归本质的话，我认为创业的本质或者说做一家公司的本质是生意。而且生意其实哪怕你可能会跟投资人说很多大的故事，但是我觉得大家关起门来作为一家公司的创始人，或者作为核心的管理层，还是要很心平气和地想我们自己做的到底是什么样的生意，这个反而更重要。

大家经常听到叫第一性原理，也就是我今天做的这摊事最重要的一件事是什么，最重要的一个点是什么，你只有想明白了这个事情，你做的这个事情才能持续下去，或者说才能进一步规模化，这点我觉得一方面从融资的角度，另一方面更重要的是对大家自我思考的角度想我这个生意到底是什么生意。如果要从规模化的角度，从扩张的角度进一步想，其实生意意味着什么，生意意味着单点模型的跑通，也就是说你今天做的这件事情，在你现在能掌控的小范围里面，这个模型是通的，你可以赚到钱。最后讲的这个观点叫生意可以是起点，也可以是终点。有些人可能就想做一个小规模的生意，个体户也值得尊重。有一些人可能说我跑通单点模型，我接下来要做的是规模化，所以生意又可以是起点，也可以是终点。

第三个阶段，其实第三个阶段可能是我们这些投资机构相对更关心的阶段，或者相对更关心的一类企业。我们从外部投资人的角度定义叫企业。其实这个词也不是太恰当，但是我没有找到一个更好的词。我怎么理解这个事，我们想找的是叫可规模化的生意，你在单点模型跑通之后，你如何形成一个更大的规模，因为所有的VC或者说投资人，最关注的点就是规模化，因为我们赚的不是一个投了你一些钱去分红的钱，我们赚的是资本价值增值的这么一个倍数，在这点上我们对于规模化是非常关注的，这是一个对VC来讲很重要的观点。如何规模化其实这里面我总结出来两个点，下面我会继续展开，这里可以先提一下。第一个叫边际成本下降，随便举个例子，你如果做的是一个完全靠你自己看的一家夫妻老婆店，你再要开一家“夫妻老婆店”，你还要有一个老婆或者你姐姐、妹妹这样的人看这样的店。所以当你要开5家店、10家店、20家店的时候，你会发现你的边际成本是不下降的，你永远需要这么多人天天在那帮你看着。但是像社保通，有一些原来社保小型服务公司服务客户的时候是用人服务的，每一个客户对应着一个客服经理，这个客服经理要打电话，要跑社保局，要拉一个excel表告诉你我每个月帮你交了多少社保，帮你代发了多少工资。但是社保通做了一件什么事？它做了一个系统，它把那些人替代了。当我再扩第二个客户、第三个客户你会发现我的边际成本下降了，我可以用相对可控的成本服务更多的客户。这点上其实是我们特别关注的边际成本下降。

另外一点叫竞争壁垒的累积。竞争壁垒的累积也挺容易理解的，我举个简单的例子我要做个品牌，你会发现，因为我最早的一份工作在联合利华，联合利华是做什么？是卖所有的快消品，卖吃的，卖喝的，卖用的。它做的东西跟其他品牌的东西有什么区别吗？本质上区别不大。再从另外一个角度，联合利华的产品毛利是多少？说出来大家会觉得比较惊讶，毛利是在70%～80%，我们做的有一个化妆品品牌，旁氏的毛利率，我印象最深的是一瓶爽肤水的毛利是98%。其实爽肤水里面就是水，那为什么它可以卖这么高的价值，是因为它积累出所谓的竞争壁垒叫品牌。当我卖联合利华品牌的东西的时候，我可以卖100元，而同样的一瓶爽肤水是其他品牌卖的时候，可能只卖50元都卖不掉。这个品牌是怎么出来的？是通过联合利华这一百年的时间慢慢积累出来的。所以为什么很多公司要做长期的，短期没有效果的投入。比如说做品牌广告，是一件短期内看起来挺傻的地方，当你投了那么多TVC之后，我们之前投的时候，一个品牌一年做5亿元生意，可能要花2亿元去投广告。短期内看不出直接的销售增长，但是你把品牌的印象印到每个消费者脑海里，是一个直接的累加。竞争壁垒的累积也很重要，这两点结合在一起，一定程度上就可以解释一个企业能不能规模化这件事情。

这是从外部的人很理性的角度去看什么是企业，但是从内部上来讲，有些人做生意，有些人做事业。我觉得从创始人角度也可以另外一个角度解释为什么要规模化，可能是因为自己的初心，因为自己的使命，因为自己的愿景，因为自己的人生理想去改变一些事情，而改变这些事情当你能规模化之后，你会发现你起到的改变是巨大的，这是创始人的初心。我觉得开始我们先有这么一个定义，什么是创业，什么是生意，什么是企业，然后我们可以通过这一点去想我要不要融资，我怎么融资。因为对于生意来讲不一定需要融资，你只需要找到你身边关心你这个生意的人，投一点钱，大家拿分红就可以了。但是对企业来讲资本其实是一个特别好的助力你成长，加速你成长的杠杆。

接下来跟大家聊聊我作为一家企业我要不要去融资这件事情，因为后面会再展开讲怎么融资，但是一开始还是希望大家去想我要不要融资，或者我要不要跟资本结合这件事情。我列出了几个供大家参考的维度，没有标准答案，但是大家可以根据这个去想。首先第一点我们前面提到了公司长期目标和使命是什么，是我要上市，是我要获得最多的现金收益，是我有怎样的追求。比如日本很多企业其实就是工匠精神驱动的企业，不是很大，也不需要跟资本有很多结合，但是就是一家寿司店，可以开三五十年。在这点上大家要先明确。或者第二个目标现金收益，我如果是现金收益最大的话，我也不一定要特别规模化，或者不一定要用股权融资，我可以问别人借钱发展，这点明确之后，接下来我们会看到资本带来的是什么，基于这几点我决定要不要融资。其实大家会觉得资本会给我带来很多价值，我这里想提的是资本一方面可以给你带来价值，另一方面也有资本相应带来的一些责任和限制，这里可以跟大家简单分享一下。

资本带来什么价值？首先很简单一点资金，这个大家都理解。一开始我们投资社保通的时候，它是在哪里办公？是在上海火车站北广场特别小的小楼里面。是一个类似于公寓性质的，自己隔成了两层，我们进去的时候楼梯都是咯吱响的。在那个时间点公司就十几号人，贤威也是一点没有架子，很小的小公司的样子。如果我们要从现金价值评判它的话，其实没有什么价值，公司就几台电脑，几个人。但是那时候我们给了它多少的估值，给了它1亿多元的估值。在那个时间点你会发现这是一种互相成就，我们因为他公司的发展获得了好的收益，另一方面我们也在那个时候帮助了他，在那个时候我们给了他一两千万的钱，这个钱可以让他做超越他本身那个时候积累出来资本以外的事情，他能招更好的人，可以建更多的系统。我觉得这也是时代给的机会，以前的创始人只能通过自己赚钱来发展，或者问亲戚朋友借钱才可以投入。你要借一两千万的钱其实是不容易的，这点上我觉得资本一定是给公司的发展做了加速，加了杠杆，是用空间换时间的概念。

第二点也是挺重要的，投资方的品牌价值。为什么头部的投资人往往可以拿到比较好的估值。这点上其实是因为我们的品牌本身也是有价值的，所以对社保通来讲也好，对其他比较头部的基金获得投资也好，可以把这点作为自己招人做商务合作挺重要的筹码或者价值、手段。你跟别人聊的时候，可以讲我拿到红杉的投资，我拿到IDG的投资，我拿到了元璟、火山石这样还不错机构的投资，也证明我们公司是靠谱的。

第三个就是资源，其实这点也挺重要，但是我觉得这点优先级上肯定没有前面两点更重要，因为尤其像我们这些财务投资人更多还是公司自己要发展，我们更多是锦上添花。所以我们会帮着招人，帮着推荐合作伙伴，帮着做一些财务管理的优化。另外战略投资人，像腾讯，它也会投一些公司，它可能就会直接有一些流量导入，这些就是战略资源。还有一些比较重要的点，比如说体外的合伙人，我们也算社保通的半个合伙人，我们上午还在开董事会，聊得非常深入。其实因为我们会看到很多不同的行业，我们也会看到很多不同的公司发展的这些好的不好的地方，我们其实就是半个合伙人的角色，会给公司提供很多建议和帮助。包括后续融资的帮助，包括并购退出的途径等等。

总体来讲大的观点是说资金只是一方面，其实投资人给公司带来的是不同的其他价值。有得也必有失，失是失在哪里呢？在这点上要更强调一些，投资并不是完完全全跟你利益一致的，类似于奉献地帮着你，其实大家都有自己的诉求。失的点首先第一有可能是利益诉求不一致，有些投资人的基金周期比较短，上次讨论的时候我们也提到，它可能说我5年就要退出。在这个时候公司可能还需要想继续去发展，也不想先做利润或者做什么，这时候大家利益诉求会不太一致。也有一些投资人属于战略诉求，可能希望把它并到自己上市公司体系里面，它不一定希望你这个公司独立去上市，有这样的可能性。另外一个是说公司管理信息的披露、合规、限制，这虽然不是一个公开的披露，但是对于投资人来讲，比如说我们规定可能每半年要开一次董事会，这件事情对于创始人来讲就是必须要做的一件事情，包括公司的财务，包括一些很重要的合规性的问题，有些时候可能我们是做社保，很多公司社保缴纳也不是很合规，或者在财务上做账有一些走私账。但是投资人进入之后，慢慢对这些合规性的要求都还是比较明确的。包括投资人有一些优先权，我们其实是可以拿出来公开说的，投资人肯定会要求有一些优先退出的权利，回购的权利，清算的权利，这些是行业里面普遍通行的点。包括控制权，当你个人的股份比例下降到一定程度之后，你个人对公司的控制权一定是下降的。

讲到得失之后，另外在要不要融资上也是供大家思考，也可能有其他的可能性，比如说债权融资。其实我自己的观点，虽然我是做股权的，但是我觉得股权投资的成本其实是挺高的，对于一家极度看好自己未来发展的公司创始人来讲，股权融资的成本是非常高的。我们要去思考我去拿股权投资，是因为我拿不到债权，有可能像比如说社保通我们去投的时候，几乎无可能拿到债权的融资，银行不会贷款给这样一家公司。另外有一些可能就是说我们投完股权之后，会有一些机构愿意带着一起做债权的投资，这也是给大家的参考，当你拿到不错的股权融资的时候，不一定是赶紧融下一轮，有些如果真的是现金的需求的话，是有一些比如说像硅谷银行，他们会愿意投那些头部的投资人投过的比较好的创始公司，不用抵押，只是做一些信用的贷款额度。这也是给大家的一些可能性。(www.daowen.com)

假设我们决定还是要做融资这件事，这个我觉得也是给大家的一个参考。投资人到底看什么，作为公司的管理层或者作为一个公司的创始人。这个我觉得是有优先级的次序，也有所局限，因为是像我们这种希望去赌大机会的这些传统的美元基金风的投资会以这样的作为优先级，其他的投资稍微有一些不一样，但是我觉得方向是一样的。首先最大的一个点还是叫结构性的机会，当你一个公司要做大，创始人的努力和勤奋、思考我觉得当然是非常重要的，但是其实客观地说，我们做投资时间如果比较久之后，你会发现真正做成极大极强的公司，如果要说成功因素的话，可能70%是来自时代给你的机会，这个时代这个波段给它带到那个高度，但是一定要在这个波段里做最强的那个人。在这点上往往很多创始人或者公司管理层会埋在自己公司里面，这个事要处理好，那个事要处理好，这个合作关系要做好，那个合作关系要做好。反而我觉得这点上要提醒大家，你需要有对宏观经济的思考，你需要有对我们这个行业的思考，一些更大的思考，这个行业的大变动，这个行业的大挑战，这个行业的大机遇在哪里，你有这些思考，如果你赌对这个大趋势，可能能够帮助你的成功加很多分。这里我举了一些简单的例子，获得巨大成功的公司都是这种结构性变化最大的受益者。比如说移动互联网的流量红利，大家都看到了BAT。像很多公司可能之前的时候根本是不可能有他们的机会，但是移动互联网之后，一下子起了非常多的这种以互联网作为驱动的大公司的成功。比如说芯片算力提升带来AI能力的普及，今日头条。没有千人千面的匹配能力，你靠编辑推送给每个人，今日头条不可能做到今天的规模。所谓的AI能力其实也成就了这家现在是几百个亿体量的公司。比如说支付物流体系从落后到开放，这是国家给的机会。为什么美国没有出来支付宝，因为美国传统的金融体系太强大了，传统的金融体系太完善了。为什么中国有支付宝，因为中国以前太落后了，国家又相对比较开放面对这些创始人、创业企业，所以支付宝现在让你发现我们习惯了不带钱包，习惯了手机可以付所有的东西，去中国香港、美国的时候你发现他们还在付现金、支票，其实挺落后的。包括物流体系也是一样的，原来我们太落后了，所以才有今天这么“几通一达加顺丰”（中通、圆通、韵达、顺丰）的机会。总结来说，公司的上限其实是取决于承载它的结构性机会，这个大的波浪有多大。时代是造就了一个伟大的公司。这点我觉得其实是最应该关心的，创始人不一定没有想这些东西，但是你需要阶段性想一想接下来的大机会在哪里。

第二点也是非常看重的，应该说是最重要的内容。也是我刚刚提到的为什么在座的HR要有这样的自信，就是HR应该要进入公司的核心管理层。因为在我们来看核心团队应该是成功最关键的，一个公司成功最重要的原因。所有公司都是由人组成的，钱还是在人之后的东西，只有一个好的团队才能做出来一个好的成功的生意。我举个简单的例子，我们以前IDG的时候，我们创始合伙人投了携程，投携程是在九几年，投了携程第一轮，100多万美元。在那个时候携程做的是什么事情？携程做的是个性化定制的商旅服务，跟它后面做的大规模的面向普罗大众的商品完全是两回事。为什么到最后这件事情回过头来我们觉得还是赌对了，因为那时候携程没几个人，梁建章、沈南鹏、季琦、范敏，这四个人是携程最核心的四个人。你会发现你赌对之后，哪怕在商业模式上那个时候你没看清楚，但是好的团队在商业模式上都是会变化的，都是能够顺应这个时代的机会去做自己的一些改变。尤其在早期来讲，你赌到一个好的团队，比其他都重要。另外一点是说好的团队能够聚势，能够获得超越它体量的势能。

我觉得在社保通上我们感触也特别强，我们投的时候，虽然拿到了我们的融资，但是社保通还是在找公司。我们把如家的孙总介绍给李贤威，过了两个礼拜，贤威跟我们说跟如家合作起来了。这点其实是非常让我们觉得惊喜的，一个好的创始人他是能够做出比它现在这个公司体量看起来更大的事情，它能够在外部合作伙伴上，能够在融资上，能够在招募人才上都能做到比现在看起来更大的一些事。好的团队更不用说是有极强的执行力，也非常重要。像刚刚提到的每日优鲜，生鲜是多么可怕的一个市场，过去这么多年，这么多人投了这么多生鲜公司，99%的公司都挂掉了，为什么每日优鲜能活到今天，真的是因为那个创始人在所有的地方都做到极致。其实生鲜是一个特别难做的市场，在这点上一个好的团队在执行力上能使得很多原来看起来很难或者不可能的事情变得可能。

最后一点，不一定要投到大项目的团队，更重要的还是团队和实体机制的吻合度。比如说人力资源行业，我上次就提到了，我们不用太担心互联网公司的创始人冲进来，我觉得这个行业还是一个非常需要扎得深，需要有理解，需要有资源，需要有执行力的这么一个行业，所以更重要的是说团队要跟事情有一个吻合度，比如说主导这件事情的，必须是这个行业的人，CEO应该是这个行业里面的人，然后你可以辅助一些从其他行业过来的有更强的技术能力，有更强的互联网理解的能力。所以团队跟实体机制的吻合度也很重要。

第三点，商业逻辑和用户反馈。这个更多是从事情的层面，我简单提提。商业逻辑是什么？就是我刚刚说的生意，商业逻辑要自洽，这要是一个成立的生意，要具有规模化的可能性。这点对于投资人来讲特别重要，另外一点我觉得倒不仅仅是融资，我觉得对于每一个公司的高管和创始人都是一样的道理，一定要用客户和用户的反馈来作为探讨依据，千万不要自己去意淫。投资人很喜欢做这件事，有些创始人也挺喜欢做这件事。跟投资人融资融多了，讲嗨了，自己真的信了。也有很多投资人是说听到了很多融资的故事，觉得好像真的是这样，人是挺容易自我诱导，然后自我相信那个故事。但是我们的一个大的判断标准是说，一定要用客户或者用户的反馈来作为判断依据，我投你我一定要问你的客户到底是怎么想的。比如说贤威我们把如家介绍给他，合作起来了，孙总跟我们说挺棒的。那我觉得这个比贤威自己跟我们说一百句，可能还更重要。

最后一点是资源，为什么把资源放在最后一点。因为我觉得资源有好有坏。好的地方它是一个挺好的冷启动优势，很多创始人带着自己的资源出来做一件事情，其实你会发现就做起来了。但是资源很多时候往往又是不可复制的，或者说不可规模化的。在这点上我们还是相对谨慎看待资源这件事情，我们也不是很喜欢说所有把资源挂在嘴边的创始团队。这点没有对错之分，因为有些公司通过资源，只要你能维持，你做一个一定规模内的生意或者说事情还是OK的，但是我们追求规模化。假设听到资源是企业的最大优势，我们会进一步去问你的资源是不是可以被规模化，是不是可以被复制，这几点我觉得是一个排序。我们会最注重结构性的机会，接下来核心团队也是非常重要的，接下来是资源。

再接下来可能就是一些相对细节的，我简单过一下。一个是说选什么样的投资人，这点我觉得对于很多创始人来讲也应该是挺有感触的。首先第一点刚刚提到的钱以外的价值比钱重要，要把每一次融资的价值做最大化，不仅仅是找钱。第二点，价值观一致比提供的价值更重要，用比较糙的话来讲融资是结婚，不是一夜情。其实打钱也是，打钱不是交易，打钱是双方关系开始的起点，大家要在一起相处很久。社保通董事会，大家比较融洽，大家也都是在一起群策群力帮着李总把这个事做好。但是也有一些项目一开始大家觉得挺美好，尤其是融资故事说得特别好，但是一旦“结了婚”发现这个好像不是那么一回事，大家风格也很不一样，所以很容易在董事会上出现非常多的矛盾、冲突，这个其实是耗费挺大的一件事情。我觉得价值观比提供的价值更重要。

投资团队比品牌要重要，其实为什么我们作为一个新团队我们也还能投到一些比较棒的公司，一方面是我们有原来IDG所谓的品牌光环。但是另一方面我们还是希望通过我们每一次和创始人的对接，用我们自己打动他，我们的专业性，我们的价值，我们的帮助。好的投后价值是由人带来的，这点举个简单的例子，之前一些大公司，大家会发现拿了大基金的钱是挺好的，但是你会发现大基金里有一批公司特别惨，是什么呢？是投了项目的人离开了这些项目，怎么理解？比如说红杉、IDG，人员流动还挺多的，负责这个项目可能是他，可能是我。我们投完之后发现第二天、第三天，或者过了半年我们走了，这些公司会被转交到其他的一些负责人手里。那些负责人并不是他自己投的，首先可能一方面他不是太理解这个公司到底发生了什么，另一方面毕竟嫡出和庶出也是有别的，其实我觉得最惨的公司反而是大基金投的这些公司。像我们投的每一个公司我们都会用极大的精力，极大的努力去帮助它。投资团队一定程度上比品牌更重要。

基金的存续期，长期陪伴的价值。尤其是很多人民币基金，上次我提到我们基金算是人民币基金比较长的存续期，我们有9年的存续期。当我投你的时候，我能跟你在一起走一个将近10年的周期，一般来讲5年大概是一家创业公司能走到的高度的决定期了。有一些基金本身就是三五年，不可避免投完之后过一段时间就会跟你说我要退出了，你能不能把利润做起来，或者我要找一些人来接盘，这种时候对公司影响还是蛮大的。最后就是战略投资，战略投资是有利有弊，一方面有资源的价值，另一方面是自由，这个大家应该都可以理解。一些注意事项，一个是合伙人的股权尽量不要平均主义，一定公司要有一个人说了算，必须要由这个人说了算。第二个是说每一轮稀释10%～20%，对拼盘的投资保持谨慎。像我们社保通每一轮的投资很清楚，我觉得这点也很重要，拼盘的投资首先在处理投资关系的时候非常复杂，你有非常多的投资要处理。其次大家股比都没有那么高，大家对你关注度都没有那么多，所以大家对你这个资源导入也没有那么多。但是大家又都是股东，所以大家都会发表意见，这种时候是挺痛苦的结构。千万不要把命赌在融资上，要给自己安全边际。我觉得这个跟刚刚讲的生意逻辑是一样的，自强则恒强，你一定要自己能够活下来，你一定要自己强，别人才会帮你。投资人大部分做的是锦上添花的事，极少人雪中送炭。

还有一点合理的估值预期，不同的阶段，有些人上来觉得我自己特别棒，我上来就要一亿元估值，2亿元估值。也有一些人觉得拿人民币200万元、500万元，能不能拿到，我觉得还是要对自己有一个合理的预期。融资完成的效率比估值更重要。后面还有几点，一个是第一的重要性，假设你在行业里面是第一名，你可以拿到的估值溢价比第二名、第三名、第四名要高得多，这点是很重要的，尤其在早期。还有一点就是真实的重要性，我觉得这点无论是对融资还是对做业务都是一样的，不要去做假，不要去隐瞒，尤其是在这些关键的事情上。一个是价值观的体现，另外这些东西短期内可以获得收益，长期来讲都有巨大的风险。跟投资的接触，我个人的观点是不卑不亢，不要过分的抵触，觉得你是过来门口的野蛮人，也不要过分殷勤，觉得我要卖给你了这种感觉。最后就是拿到融资之后，打游戏常说的那句话叫猥琐发育别浪。你拿了钱只是一个新的起点，绝对不是终点。你拿了再多的钱，我们社保通拿了再多的钱，这些钱不是我今天的成绩，这些钱只是我的子弹，我要把它用好。这个我就不展开了，是每一个阶段大家做的一些关键的节点。

最后还是要回归一下行业，我自己虽然对行业没有在座各位理解那么深，但是我们更宏观地看，还是可以给一些建议。首先第一点，刚刚已经提到了保持对结构性机会或者也是危机的敏感性。这点我觉得在人力资源行业，最近大家感触应该特别深，一个是宏观经济在发生巨大的变化，另外一个是说政策也在发生巨大的变化，这里面可能对很多人来讲是挑战，但是从另外一个角度来讲对很多人又是巨大的机会。当在政策，当在宏观经济发生巨大变革的时候，其实我在其中是可以看到好多机会，尤其是我们这个行业，我觉得我们这个行业是整个宏观经济的底层行业，是一个宏观经济的基石行业，是宏观经济最根本最核心的行业，所以在这里面的机会也是最大的。这点上大家要提前去看，要抬起头来，不要整天埋头想自己的业务。如果你抓到宏观的大的机会，应对国家现在的变化、变革，可以给你带来的价值是非常惊人的。第二，要拥抱技术，善用技术。这点我上次也提到，因为我们这个行业相对来讲是一个人力相对密集的行业，很多公司这么多年也都是这么过来的。我做一个人力外包，我做一个社保，我帮别人跑跑腿，或者我做一些人力相关的服务，其实天然的密集。市场格局也相对比较分散，除了一些国有主导的，或者说偏国家队的区域性大公司，其实还没有形成绝对的规模性，像美国、日本那么大体量的公司。这点我觉得一定会改变，随着政策的改变，随着技术的改变，一定会发生。大家要拥抱技术，善用技术，我举社保通的例子，只是最浅显的例子，我通过一个IT系统就可以把原来很多不可规模化的事规模化了。如果你是一个比较依靠资源做区域性生意的公司，你一定要思考这个问题。

第三，要进一步强化自己的核心竞争力和壁垒。这也挺容易理解的，很多我们这个行业的公司，之前可能吃的是资源饭，有一些自己比较好的客户关系，或者有自己比较好的一些区域性的资源关系，活得还不错。我觉得这点一定会改变，首先就是我们刚刚说的宏观，觉得整个国家在整个政策上，一定是在往越来越务实导向，或者越来越结果导向这件事情去走。之前所有行业都是一样，之前都是粗放式发展，国家可以容忍你社保或者什么都有一些问题，没有问题。但是再往后效率越来越重要，所以涉及民生、税收、养老，这些东西国家不可能说永远是让你在那边混着去做这件事。所以政策层面，刚刚提到那几个事，大家也知道在发生什么，很明显，效益导向、结果导向。原来社保上会出现的一些可能的一些空间，也慢慢没了。而且你会发现国家比你更善于利用技术，所有的这些东西都联网，都系统化了。我觉得就很重要的是，一定要思考自己的核心竞争力到底是什么，如果我的核心竞争力是资源，我这个资源是不是可持续，是不是可规模化，觉得规模化是第二步，可持续是最重要，哪怕你不想做大生意，很多事情是不进则退，你不发展，就会被别人挤出去。我们一定要建立除资源以外的核心能力和壁垒。

最后给大家一个建议，尽早进行资本的规划。行业在发生巨变，和资本结合这件事情也是让自己做大做强挺好的工具。我刚刚说了不卑不亢，资本也不是门口的野蛮人，也不是一个做慈善的。所以对很多人来讲我们应该做的是，去利用好资本，尽早进行规划，从这种现金流生意的逻辑去转变为对自己企业价值的规划，形成终局思考。很多公司短期内做的是能赚多少钱，但是长期来讲要思考这个企业有多少价值，这个价值决定这个企业值多少钱。最后一点，也算是王婆卖瓜一下，既然大家要接触资本，也欢迎大家跟我们做交流。无论是业务上的探讨，还是资本上的结合，我们都很欢迎，也愿意给大家很多建议或者帮助。

主持/David：今天是从资本视角看人力资源产业的发展，当然投资社保通的时候，我想就这个话题和角度问一下，为什么投资社保通，当时看的是哪一个点？李总的人品就不用说了。

嘉宾/刘昊：如果只说一个点，我们还是看到这样结构性的机会。其实我们会把人力资源行业定义成这个国家的一个基础行业，之前的时候很多基础行业都是粗放式的发展，因为整个国家的经济发展都是粗放式的发展。但是当整个经济开始进入以效率为驱动的这么一些发展模式的时候，你会发现这个行业就变得更为重要，而且这个行业提供规模性效率优化的企业的价值就变得更加重要。首先这是一个好的行业，这是一个非常棒的行业。其次是说我们看到在这个行业里面能出现用自己的规模化能力，用自己的效率提升能力来改造行业，来服务行业，或者说服务更多行业的这么一些公司的机会。包括我们也借鉴了一些国外行业的情况，无论是日本、欧美都在这个行业里面有非常巨型体量的，而且业务线覆盖非常完善的这些公司，所以觉得这个机会是一个值得花很大的赌注去赌的行业机会。再加上可能李总的团队素质，这是我们在那个时候投的最重要的原因。