主持/Raymond Wang：首先，先自我介绍一下，我是Raymond，这是我第五次参加这个活动了，有一次是做演讲嘉宾；有一次是我跟四位一样坐在这里作为圆桌嘉宾进行讨论。今天我的身份比较特殊，是做一个比较得罪人的工作，挑战这四位，为给各位带来一些思考。其实刚刚跟他们吃饭的时候，他们说很高兴交个朋友，然后我说经过这个讨论之后希望我们还是朋友。今天其实有三位刚才介绍过了，先给Julie几分钟的时间介绍一下自己。

嘉宾/Julie：大家好，我也非常认同刚才王光荣博士讲的，我们需要有更多的人来思辨，所以几天之前我的老朋友David说，Julie你有没有时间来参加我们的一场思辨，我非常有兴趣，所以跃跃欲试，把很多工作都推了。其实我在这个HR领域也是老兵了，我工作30年了，其中25年是在做人力资源管理和咨询；我在IBM担任全球新兴市场人才战略官，在赛诺菲（Sanofi），爱克发（AGFA），海沃氏（Haworth）负责中国及亚太区13个国家的人力资源管理工作。一年半前我又转型，从外企出来做自由职业者，创建一个咨询公司，专注于领导力、教练和人力资源咨询。这个体验让我从更广的宽度和深度帮助CEO、总经理成长。特别是在变革管理、提升自我认知和精力管理，我在前两年个人微博上谈到，其实这是一个非常需要专注的话题。有机会可以同我们四位嘉宾，还有在场所有听众一起互动，来谈一下这个话题。

主持/Raymond Wang：好，谢谢Julie。我也简单介绍一下我的简历。我现在在FA Talent，我一共在3家公司工作过，其中一段有10年的工作经验，我曾经和Julie是一个战壕里的战友，当然现在是同行里的朋友。我在前一家公司做了2年，然后在新的一家公司里做了4年。但其实规模本身的背后，是非常非常焦虑的，是因为组织发生了非常大的变化。员工、经营环境、客户有关的内容发生了变化。我身处人力资源行业，同时也带领人力资源业务，又和人力资源伙伴在一起，所以我非常期待和5位嘉宾擦出火花。

我今天准备了一些问题，通过刚刚四位的一些演讲，了解了他们的背景公司，希望再问一些问题，看看这些问题背后他们是怎么看的。我还准备了一些市场上的论调，这个在之后谈一下。我想听听看这四位嘉宾他们是怎么来看待这些市场上的变化。然后再留一些时间给台下所有的嘉宾。

我先问一下Lily，其实我们很早之前就认识了，我看到她特别亲切，特别喜庆，同时感觉特别的舒服。其实在我看来WeWork是新潮的风格，是一种风格和文化。但是共享办公在中国就是很有特色的，一是一旦有新的东西大家都会一哄而上，然后就会迭代很多，当然WeWork在中国还在不断地发展。但其实当它的创始人Adam来到中国的时候，他说共享办公已死，他可是共享办公的一个鼻祖，一个鼻祖说共享办公已死，他到底为什么会说这样的话？怎么会自己砸自己的招牌？是因为刚刚Lily也提到，这是他们的output。其实我还是不太懂的，这其中的原因是什么？所以想请Lily做一些分享，怎么让员工能够快速接受culture。我相信这种文化一定是非常令人向往的。比如说summer camp，我们公司也有，在座很多公司都有这样的summer camp，但是文化就没有WeWork做得好，所以也想谈一下，如果在中国要让这些文化落地，还存在什么样的一些困难？

嘉宾/Lily：谢谢，我觉得这些问题是始终围绕在我们脑海里的，我觉得我经历过很多不同的业务形态，要谈文化，其实离不开两个方向，一个是企业的业务模型，它是用什么赚钱的；二是用什么样的人来去做到这个结果。不同的模式决定了它的文化，当然文化不一定是台面上的，也包括台面下的。

我想先讲讲业务模式。

我过去经历过很多业务模型，更多的是说你是从单数字成长到双数字，或者想的更大，说在中国能想多大，就能做到多大。从共享办公层面来说，或者从共享这个模式来说，是最近几年才出来的，所以也没有一个所谓的模型来学习。从WeWork来说，我们进入中国的时候就没有想过说我们在纽约怎么做，就在中国怎么做，因为就像刚刚Raymond讲的，受众不一样，你所要做的东西就是不一样的。在今年乌镇的互联网大会上，提出了两个主题词，一个是监管，一个是创新。

对于我们的工作来说，在做所有文化创新、业务创新的同时，这两个词始终是我们在思考的问题。创新就意味着说你有多灵活，能够让这个组织多有活力，有多大胆就做多大胆的决策，能够有多大的risk就能enable他们去做这样的risk。而监管是说，你在疯狂扩张时，你在规模化成长时，你是不是已经快速地去把这些模型总结，把过去很多的失败快速总结出一些经验，快速在组织当中去学习和扶持。

经过WeWork一年半的发展，包括我自己在这样一家公司也待了10个月，我昨天晚上跟员工说，我每天早上精神饱满进入公司，到晚上离开办公室的时候，所有的能量都被他们拿走了，但是我还是很期待明天。所以又回到那个文化问题，这种文化其实最后是什么来支撑每一个人？在用尽一天的精力后，第二天又精神奕奕地进入这家公司。

刚才嘉宾也总结了，你在做的事情是不是对你的价值观有意义？那谈到共享办公，其实办公不重要，最重要的是共享。而共享能做到的是，你是不是愿意去接受任何没接受过的人，愿意去分享曾经你认为只有你自己才能占用的资源，同时在这个共享当中，你愿意去合作。

在本身这样的一个业务模型前提下，已经设定了一个基础是你是愿意合作的，不是说我赢最重要。所以，你可以想象在这样一个环境当中，包括我们的同事，包括我们的会员，其实我们花了很多时间在招聘上面，很多公司在做招聘，很容易说culture play。但我们公司其实花了很多的方式，用了很多的工具，最后还是回到第一点，是不是能够通过一些community interview来招聘。我们也会用一些不同形式的面试，在最早期候选人接触我们的过程当中，就能给我们一个self starter模型。在我最后见到他们的时候，我通常会和他们说，你有没有准备好，你觉得你最大的挑战是什么？如果他已经进入这个状态，那明天他就不是来“入职”的，而是跟我们一起“创造”的。

我们公司很流行的一句话是get shit done。因为我们既要快速扩张，同时也要规模化，我原来以为进入这家大公司是看中它的背景，就过来做规模化。没想到，什么都没有。我来的时候HR就一个人，到今天三十几个人，我在问自己是不是要少一点。我从来也没有意识到，我们从76个人，一夜之间变成600多人，800多人。我原来跟我们的团队说先operation strategy，先打基础。我们一夜之间就要盯10个城市，目标是在明年将中国的业务做到比全球还要大。所以我们怎么做？

最后，我们还是回到最根本的，我们团队的people team，从来不会说这个就是people team，我们会很公开地把现在做的事情分享给社区团队，分享给所有的团队，来跟我们一起做。所以，我们在招聘的时候，可能在很多的流程也好，在薪资管理也好，没有一个固定的模式，我也一直在推翻自己。我把我所有学的都抛弃了，我现在关注的是面对的对象他要什么，以及怎么来做。比较痛的地方是说，今天晚上睡觉前大家反思一下，明天来不要来犯错。同时，明天要做得更好，不知道有没有回答大家的问题，没有什么art或者science，每天就是保持一个创业家的精神来奋斗。

主持/Raymond Wang：好的非常感谢，Lily讲得绘声绘色。我觉得刚刚听了这些内容突然发现一个问题，刚才都提到了创始人文化，比如Lily碰到Adam，在新兴公司可能创始人本身就具有这种信仰和文化，所以他从公司小的时候就自上而下贯彻这个文化，因为他相信这件事情，所以底下才会去做。在座很多嘉宾也正在服务历史悠久的公司。他们是怎么把文化传递的，或者人力资源工作者可以做些什么样的事情，帮助文化在不同科层中传递，有没有什么建议？

嘉宾/Lily：谈不上建议，其实我也在学习的过程当中，我以为被招来是要把大公司好的东西放进来。后来发现，毕生所学的不一定能用，全部要重新开始学。我只能说我们现在做到今天，都还是挺顺利的。两个创始人在我们整个运营当中扮演着非常重要的角色，但就是因为我们的共享模式和community这样的一个结构，决定了并不见得在一些关键的决策和文化上面一定是他们说的算。但是他们更多的是花了很多时间决定了为什么我们有了今天这样的文化。

其实原先我根本就不知道WeWork，那天也是走到威海路那边，我们的founder看到我，他说他很喜欢体育，也非常喜欢耐克，但是从来没有把耐克的客户拿下来。他说，Lily你给我一些建议，我怎么能够给耐克一个inspired culture，我觉得挺有意思的，然后就谈了。

我把所有的东西都说完以后，他说Lily请你记住今天跟我说的话，我下次再来找你的时候，你能不能再给我更多的内容？其实那个时候我很受鼓舞，很少有一个这样所谓大公司里面senior的人这么humble，他更多的是说我会去做你告诉我的，回来你再告诉我怎么做得更好。我被他请到东京见证我们跟软银合资的时候，他坐在那里，他跟我说，我今天要跟你谈一下你上次跟我说的事情，我做了多少，没做什么，我不能做的，我需要你来帮助的时候，我觉得这就是对的一个方向。

再回到我过去的年代MNC，更多的是关于你的反馈机制，怎么能让它变得更轻巧和灵活，怎么打破现在所有的决策和所谓的规矩。因为我自己经历的就是打破过去所有的模式，我们前线社区团队的社区经理，他就可以决定明天我的会员要搬出或搬进，我们有什么样的discount，有什么样的benefit，我们没有模型，我们所有的决策都是通过大数据来做的，所以并不一定是自上而下的。在这样的情况下，我们大公司都要想一想，怎么把决策放在最前线，我觉得这可能会触发改变。

主持/Raymond Wang：好，谢谢Lily，我对刚刚问你的那个问题也谈谈自己的理解。因为在我自己的组织里面也在不断推广文化，我在和同事讨论的时候说文化其实是一群人能够表现出来的相同特征，这时候自然而然就形成了一种企业文化。比如说，外企人的说话方式、思考方式、做事方式，还有沟通的方式，就很国际化。所以不管是民企或是国企出来的人，我觉得就是因为他们有共通的行为，文化自然而然就形成了。

刚刚问到Lily，对大企业来讲，如果不是粗放企业，背负着科层阶级的东西，作为HR怎么传递？我挺喜欢一句话：如果你作为一名HR，你非常相信文化是真的可以改变一个团队的时候，你是因为相信而看见，所以你必须在这个组织当中不断深入变革，哪怕受到一些褒贬。我觉得这样真的能体现出一个非常好的文化，谢谢！

下一个想请问下高蕾，我们以前是在同一家公司的，刚刚提到“双十二”，她说前半年有12%的流出增长，还有12%一轮的增长，马上业绩就上去了。

我今天想问一个非常具体的问题，对于人才顾问来说，很多人是个体工作者，他们的个体经济模式是非常明显的。你会发现律师也好，或者是顾问也好，它是个体经济，它不是一个集体经济的状态。所以它的特点导致了这些个体经济服务者的自我意识是非常强烈的。我想问高蕾的是，当个人建制面对组织建制，并且这些人又很厉害，你离不开他，这个边界在哪里？包括高蕾提到了打造最舒适的工作圈，怎么能够打造像Randstad这样让人有温存感的温度？

嘉宾/高蕾：我先回答后面的问题。当把Tech&Touch译成中文时，我就觉得温度这个词特别适合，借用任仕达CEO的一句话，“虽然在日常工作或生活中，技术已经渗透方方面面，提升了生活便利，但基于企业自身角度，我们始终相信人与人之间的信任非常重要。所以，我觉得应该用温度这个词打造企业文化”。温度怎么来？首先要看员工要什么，是什么驱动员工为企业工作？为此，我们鼓励每位管理层与员工对话。入职任仕达第一个月，我两周走访了数十家office，与每位员工沟通，知道他们想要什么，这是一个机制。

另外，我们也打造独有的企业文化：开心工作，认真玩耍。这源自任仕达创始人一句名言：一个具有企业家精神的人，他的内心住着一个小孩儿，他永远带着好奇的目光看待世界，他的思想非常简单而纯净。所以，当员工进入公司，虽然工作压力很大，但用小孩儿心态去触碰事物，沟通和交流就会变得简单。同时，企业在组织活动时希望每个人都认真参与，该玩耍时认真玩耍。有温度的传达，一定是建立在倾听每个员工并与之沟通才能实现，而不是仅仅靠管理。

所以，我想先解释这个问题。

Raymond也讲到行业面临一个问题。目前60%的业务来自猎头，这个业务是很典型的individual culture，所以其实每个人可以靠自己的资源和能力开展business。但我们是一个组织，需要把人团结起来，所以赋予员工在此空间的绝对自由，按照自己的思路和想法实践。这个frame可以随时变化、扩大范围，关键在于自我管理、自我约束的能力。昨天我与HR交流，我建议他们告知员工必须赢得信用分，当分数越高，员工的frame就越大，越有权决定任何事情。所以，我们希望企业有温度，当然我也在思考如何给顾问带来更多收益，帮助员工成长的工具。这得益于Randstad总部的学院，我们每一位员工都可以申请其中任何一门课程。对于员工的持续发展，相信企业还是给予充分支持。同时，如何通过一种机制聚集员工，无论是社群还是俱乐部，一个好汉总有三个人来帮，也能够让资源在这个体系得到更好retain和运转，不仅对物质方面有帮助，在个人精神和成长方面也同样有益。

主持/Raymond Wang：谢谢高蕾。刚刚也有伙伴说了，你今天在这里，分享到了一个很真实的状况，员工还是一个个体，其实在这个基础上来说，组织本身上是没有边境的，到底组织会不会消失我不知道。我相信如果人力资源的工作所有重心都放在服务于我们的人上，而不是管理我们的人，那么这些员工，至少在现在的有形组织里面就能够创造出更大的价值，实现双赢。

我的下一个问题想问李总，刚刚说了好多的公司正在用猎头公司的产品，技术驱动、招聘通、入职通等各种各样的通。在座的各位就会发现一件事情，这是抢大家下属的饭碗。李总能否给在座的一条出路，如果说技术正在慢慢取代一些现在人正在做的事情，HR将来在组织当中到底会发挥什么样的作用和拥有什么样的地位？

嘉宾/李贤威：其实产品驱动也好、技术驱动也好，我们从蒸汽机作为例子来讲，你说蒸汽机是干什么的？我们只是用了一辆马车。渣打银行的HR Head，WeWork的Head of People，这些职位名让我觉得HR和创业者以及创业管理者的高度是一致的，或者说组织往哪边去，HR就往哪边去。

所以说，现在人工智能的概念不是过去的人工智能，其意义是取代大量重复性的工作。不是说有创造力的这种功能，反而这类技术取代，产品的驱动，进一步完善和解放了HR的一些压力。现在很多让HR来学习和沟通，解放我们的创造力，不是抢饭碗而是增加金饭碗。我觉得都是可以的，拿到这个证书的时候就有创新力了，但是事物始终会有迭代，我们会有所启发，更何况将来的人工智能科技。所以说，给HR的建议是我们要不断学习交流，将来HRD它会越来越重要，我们企业需要我们去创新，管好人才需要我们的大脑，因为我们也是擅长做这些工作，我们组织很多时候都要靠HR。

主持/Raymond Wang：其实关于李总这个问题，我自己也百度了一下。其实HR可能是最后一个被取代的工作，因为是和人打交道的，人是最不可预测的，凡是科学的可定义的东西会迟早会被取代。我自己也是HR从业者，将来何去何从？

不知道李总同不同意，他说技术需要让人解读，也需要HR把这些信息东西解读给到CEO，有的CEO看不懂，可能会误判。所以技术慢慢地让我们能够具备更多的知识和业务。今天前面几位嘉宾都是在讲“变”，无论是技术变了，环境变了，还是人变了，这些人越来越重要了。一切都在变这件事情，接受变往往是最难的。比如今天早上我在找一双袜子，而我老婆把袜子放在了另外一个地方，我就说了她一顿，因为早上赶时间，人潜意识里面袜子换个地方就会觉得非常焦虑，涉及人的利益变化的时候会更甚？所以我想问Julie，作为HR本身该如何来拥抱变化、推动变化，甚至还需要带领别人去变化？(www.daowen.com)

嘉宾/Julie：其实我刚才听了各位嘉宾的演讲，也学到了很多的东西。我觉得要拥抱变化的时候，首先要对外部局势有一定的洞察和未雨绸缪。我们从渣打讲到WeWork，其实很多还是在于外部环境发生了什么变化。因为无非就是外部环境促成你去思考，不管是以前外企非常火的时候讲的全球化，还是现在讲的中国的本土化，或者讲AI，或者是讲新生代，这些都是外因。

那么对HR来讲需要有哪些未雨绸缪的能力？我今天早上在辅导一个HR，他服务于一家经过C轮投资的媒体公司。他在这一个过程中，在企业每一轮投资扩展时候，他已经在帮助CEO未雨绸缪，如何在你做下一轮融资的时候，对现在的组织架构，对现在的企业应该要修改什么，我现在就要修改，我不能等以后融资来了再做。

举例：过去5年他要帮助CEO从67个人发展到450个人的团队，后来由于是文化产业的变化，又要从450个人变成150个人的高质量和高绩效团队，在这个过程当中，HR必须是一个战略思考者，从外部的这些变化思考企业的未来。所以当你对外部环境有洞察的时候，你就要有未雨绸缪的能力，去帮助你的老板做这样的事情。

另外，我想要讲的是自我管理。不管你是做HR，还是业务领导，如何让自己对未来发展有所准备？有时候很多人问我，你一直做HR这么成功，你现在出来自己做，自己成立一家公司，你有没有害怕？其实这个问题是一个伪命题。我们人生的起点和终点都是一样的，中间不管你是公司打工或者自由职业者，更应该要不断自问我想要的是什么？为什么这么重要？Lily刚才说得很好，我每天都在问自己，第二天有没有做得更好，这是每一个领导在每天需要不断反思的。因为我们每个人的需求在不同的生命历程中会有不同的觉悟。有些人看重仕途，有些人需要的是金钱，因为他需要回来还房贷、支付孩子高昂的海外学习费用。

作为一个领导者，你必须要知道在你内心当中什么东西是可以让你燃烧你对生命的热爱和渴望的，你有没有时间经常和自己对话？作为高管教练，我喜欢帮助我的客户去成就他内心的那种渴望和热爱。这也是在中国比较缺失的东西。包括我们HR对自我的认知不足，所以有时候你会很容易被外界变化搞得很激动，搞得很焦虑。今天有一个客户跟我讲，我们的CEO现在很焦虑。如果自己经常处在焦虑和低能量状态之中，你是没有办法帮助你的企业，帮助你的业务领导管理挑战的。先要改变自己，跨出自己的舒适区，你才有成长并积累更多的自信帮助企业推动它的成长。

主持/Raymond Wang：谢谢，Julie给我们提供了一个非常好的建议。我想了一下，其实接受变化本身就让我们看到了价值，因为我太太早上告诉我，你的袜子根据工作日颜色分开，你这样挑起来会更快一些，她让我看到了价值，我觉得我愿意接受这样的变化。这是一样的，在工作当中，我们自己先意识到这件事情的价值，并且能够让别人接受价值，让他们感觉到价值的所在，这样推动变化会更有利一些。

因为时间的关系，接下来有个问题简单过一下，时间留给台下听众。福特CEO曾说：“原本只想雇佣一双手，每次来的都是一个人。”这句话其实是非常有深意的，包括这一句，“组织需要牛人，但是牛人真心不需要组织”。我不知道台上嘉宾对这两句话的看法怎么样，对于HR来讲，你们觉得这两句话对你的影响是什么？自由发挥。

嘉宾/Lily：第一句对我们公司比较适合，讲起来较容易。我们员工可以带宠物上班，可以带家庭成员来，可以随时随地带任何朋友来。我们的员工大会所有会员都可以参加，没有任何边界。所以，我们不是只雇了一双手和一个人，我们是雇了整个社会。其实启发是说我们在做事情的时候，遵循的最简单的一个道理，do things right。这个时候考虑的是责任感，HR也可以是一个文化产品的倡导者。每一次我们团队在做一个小小变革的时候，都是从消费者的角度。记得我第一次开会的时候，我在台上讲话，下面的员工到处走，台上的人也到处走，我完全不知道下一步需要做什么了。但所有这些是一个当下承担的东西，所以我学到的是说怎么能够更好地利用好现状，去把它运用起来。

应运而生的是我们引以为傲的所谓福利，就是刚刚大家听到的灵活性也好，包括刚才照顾到的方方面面。我们做社区的这一部分其实很容易。如果说公司出面，找一些组织去接洽，公对公就做起来了，还有规模，还能成名。我们就偏偏不这么做，偏跟员工说do what you love，去找你真正想要帮助的人，我们在这里等着你告诉我们需要什么帮助，所以我们所有的员工就是零零散散地告诉我500个想法，这本来就是本意嘛。所以，我不知道有没有回答这个问题，这就是我想说的。

嘉宾/李贤威：关于福特的这个问题，当时他处于流水线时代，确实企业会希望雇一双手，而且是雇10双、100双，把汽车价格降低到人能买得起。到互联网时代的时候，我们希望来的是一个人，一个操纵技术的人，而且是带着他的品行、道德、品质。像福特这样的，其实反映了我们管理的一个内容，从流水线时代到新技术时代，如果在人工智能时代我们怕什么，怕的是人工智能不具有人的品质。

主持/Raymond Wang：我认为换句话说，其实人力资源管理最关心的是成本问题，其实这些词是在大背景下发生的，但是给我们带来一些思考。刚刚都在说变化，我们终于回到了people service，把人当成一个有灵性的动物来看，人有七情六欲，会判断，人有思维会联想，人会社交。绝大多数工作者能够把管理企业变成真正服务于人的属性的话，我相信会对企业带来非常大的变化，定位也会发生一些变化。

时间关系，我们继续。

再讲一个论调，“管理是反人性的，凭什么管我？”在座各位有多少人愿意被老板告诉你，你要做什么？谁愿意被指，被骂，我对传统的管理是这么认为的。现在有“90后”员工就会说你凭什么管我，你牛在什么地方，以前可能年纪大还被尊重，现在年纪大是劣势。所以这样对HR会产生什么样的影响？

HR基本上都是在管理一个岗位的，比如说在设定岗位、制定岗位，制定岗位的标准和胜任能力。你发现都是围绕这个岗位来的，但企业现在需要复合型人才，HR其实都是在做一个项目，CEO会告诉你，今天我需要带一些业务，他不会跟你说我现在需要你帮我调这些岗位，他布置的大环境一定是一个项目。刚才讲的这些都是管理，第一个管理是在于你凭什么管我，人性？还有一个是说，原本管职位现在管项目，这时候HR的定位和决策发生了新的变化，或者说社会发生了调整。

嘉宾/Julie：我工作的背景都是在非常大的跨国企业，这几年员工也比较难管，但同时我们这些跨国企业的领导会认为员工没有企业家精神，他们有非常固有的一套思维模式，这个其实对大企业未来是有威胁的。你在做项目的时候希望他按照你的模式去做，但同时又会发觉，当他们的想法相同的时候，企业失去了活力、创新精神和企业家精神。也就是说，我工作的一些大企业很多员工都是按照老板思维走的，老板说的是错的，我也按照他的做。但是当老板错的时候也从来不指出来，因为已经失去了企业家精神。所以作为HR来说，首先要鼓励大企业的老总去学习那些新兴行业员工的精神，去提倡那些创新想法，成为大企业中的小企业家，HR在这里面可以努力成就企业家精神。

主持/Raymond Wang：谢谢。

嘉宾/高蕾：刚才说HR比较听话，我从另外一个角度挑战主持人。其实在外企也好，在民企也罢，不存在分水岭或标签。比如去看今天的阿里，如果当初没有来自GE的厉害角色，能够从系统思维、基架构造、组织架构的建立入手，那马云的想法就是天马行空。从另一个角度而言，阿里现在的产品、客户、文化是否需要变化？道是什么？首先要明确什么是企业家精神，最重要的是试错。一个企业能做到这个吗？

第二要有innovation，公司建立怎样的机制？不管是管理一个岗位或其他，不管来自民企或外企，首先要知道企业面临的外部局势，企业要实现的目标，不能只是低头拉车，还要抬头看路。牛人不需要企业，企业需要牛人，可能也是一个伪命题。其实这不是对立面的问题。我今天上午和一家大企业讨论，对方做了两个survey，第一个针对工作如何可以更成功；另外一个针对有多少人想做freelancer，没想到短短一天，就有5 000人填完第一个问题。而在回答career development问题时，五天结束还没有完成。从中能够看到企业未来需要思考的重点，可能是用creative的方式吸引牛人，企业有灵活用工也是一种方式，如果牛人是freelancer，企业付出更少，回报更多，这是一种形式，但最重要的是达到什么道。

主持/Raymond Wang：谢谢，我们本身也是希望有一个很大的变化，因为时间关系，我们改天再谈一下牛人这个问题。刚刚Lily说管理还是需要的，我也认可管理是非常需要的，或者可以从不同维度去看这件事情。如果管理的初心是在于真的是能够激发人的善心和潜能，那这些框架和结构他们还是需要的；如果管理还是传统意义上的控制，就让我们去服从你，更多是自上而下单向的管理，那基本上是可以去掉的。所以我觉得希望通过今天的讨论能够引发大家一些思考。不知道在座的各位有什么样的问题想问一下台上的各位嘉宾？

互动/来宾：我反驳一个观点，刚才听到“组织需要牛人，牛人不需要组织”。我觉得可能加个字就对了，“牛人不需要被组织”，反而他需要去组织，一个人的力量远远是不可能达到所有目标的，他需要别人去帮助他，这个对于HR和牛人来说，你怎么去帮助他，让更多人有组织地朝着一个方向努力，这是我刚才看到这个话的一个感触。

第二个，我回应一下刚才社保通李总的说法。大家一直在讨论HR会被取代，我的想法是机器不能取代HR的。人力资源，这个词应该是产生于20世纪70～80年代，在这之前，其实机器人取代完成了支持到管理的职能，机器可能取代的就是所谓现在human resource里personality的一些内容，但是人力资源真正管理的是这些人的情绪，机器无法做到。

最后，我提两个问题。我先自我介绍一下，我来自伊顿（音），伊顿是一家传统的工业劳动密集型制造企业，其实和WeWork差异还是蛮大的，是新兴经济和传统行业的差别。听了Lily的演讲之后解决了我的困惑，为什么传统行业培养出来的人一定要去新兴行业，我听了演讲以后，作为一个伪青年也被感动。我的问题是，一个是你们发展这么快，在爆发增长的情况下，你们是如何还保持着那么多人被你们的文化所吸引？第二个问题，因为我个人对共享经济特别的向往，Airbnb创始人说技术是一个对共享经济的催化剂，共享经济的基础是信任，比如说让一个陌生人上你的车，让一个陌生人住你的房子，甚至说让一个陌生人坐在你办公桌上，他就是你的竞争对手了吗？或者我隔壁坐了一个办公开会的人就是我的竞争对手。我们共享办公是怎么做到的？或者要怎么解决这个问题？

嘉宾/Lily：两个问题，第一个问题说怎么让文化规模化？这个问题就是让我们睡不着的问题。我们现在在十大城市扩张，开很多的楼，每一栋楼要让每个会员进去，问题很多。我们其实也是系统化地在做。我可以举个例子，我们非常关注文化的影响和作用，我们每开一栋楼需要历经9个月的时间，包括招募社区经理，社区经理需要提前6个月到另外一栋楼，或者在另外一个岗位上进行培训。提前3个月他会在一栋非常好的楼里面去接受训练，同时他还会被另外一个在公司工作超过6个月以上，曾经经历过最早时期的中国WeWork阶段的员工作为领导老师指导。他如果自己准备好了，我们就可以把他送入新楼了。这是我们从现在为止总结出来说，能够传承的东西，但是我的挑战是9个月已经跟不上速度了，因为我们发展太快，我没法提前招9个月、6个月的岗位，甚至现在还在找一些2个月的岗位，所以这个时候就要思辨，我们看还可以做些什么不一样的东西，我坦言说，我们还是在学习中，当然我们有些举措已经在实施了。

第二个问题你说共享经济，WeWork是一个自己选择加入我们的模式，这个很重要，当你准备好接受这个所谓的future of work的时候你可以来，你想要去拥抱这样一个改变你也可以来。但前提是，我们是一个共享经济，我们不设门槛。举个很小的例子，我们曾经的办公室玻璃是全透明的。大家到了中国以后，开始进入说要贴膜，为什么要贴膜？我们纠结了很久，我们内部也在争论说不想要有边界，每天走出来以后都可以像一个家庭一样生活，但是也考虑到中国发展太快，有很多的企业，特别是一些信息技术企业需要贴膜。举个例子，有两家竞争对手公司，就是那种很明显地他在我就不在的情况。我想说，你怕什么？你有什么不敢给别人看的？他说，对，我们要考虑一下，我们把什么样的岗位放在那儿。也许这真的就是未来，我们每一个人要拥抱的共享模式是需要做准备的，我们是开放的心态，欢迎每一个人。但是，每一个企业，每一个个体、创业家进入这个模式，自己是要练内功的。

主持/Raymond Wang：再问一个问题。

互动/来宾：今天听了各位HR老总的发言，感受特别多，但因为时间的关系，我就想问一个问题，作为企业管理层而言，这个是和市场新兴行业的发展密切相关。就好像WeWork这样一个新的start-up，再加上有个人魅力的公司，她很幸运，但是她也会面临这种新兴行业爆发式的增长带来的挑战，可能挑战会在后面，但是希望会越走越远和越走越好。这不光是WeWork的商业模式。现在互联网经济引发了很多创新的行业，这种新兴的模式无论发展得怎么样，都有非常强的吸引力。那么，在这样的新兴行业有着对人才的种种要求的情况下，我相信更多的行业，我们还是要做中规中矩的事情，有人会在那里炫和酷，但是有些行业还是要做一些比较常规的事情。对于更多的不那么炫和酷的企业，那又要面临创新，面临改革，在这样一个大的环境下，我也很好奇，我们从HR的角度，怎么样去培养人才，更重要的是留住人才？特别是现在千禧一代进入到这个行业以后，我觉得现在年轻人缺乏持久力，他们可能感觉没有太多新鲜的东西，没有特别有魅力的东西，可能很快就会跳槽。我们怎么样去培养和留住人才？这是一个很大的话题，所以也想请教一下各位。

嘉宾/高蕾：任仕达是非常老牌的企业，但现在企业员工60%都是“90后”。所以，保留及吸引员工其实是持久战。记得微信有一篇文章说：“你们不觉得“90后”具备正常人格吗？”因为给他们空间，他们就可以选择做自己喜欢的事情，可以很直白表达自己的想法。我们现在也在打造这样一个氛围。企业如何让“90后”敢说话，敢说真话。如何让他们感觉声音能够被听到并传递。

作为CEO和HR，需要经常下到一线。我记得有本书说“CEO永远是最后一个知道真相的人”。如何避免？必须深入一线，让“90后”知道我们没有等级限制，我们都是搭档，我们希望共同聚集有意思的人做有意思的事。

其次，我认为心态需要更open，这个时代其实已经没有隐藏信息，员工很希望知道公司运营状况，比如企业的未来、当下的财务状况。我认为到了一定阶段，可以让员工知道企业的状况非常好，也需要让大家知道这个结果是员工作为其中一员一直努力创造而来。

整个而言，我们不能再以一种高高在上、雇佣的关系与员工对话，而是大家平等、共创共赢的关系，每一天每个人都在贡献脑力和智力，共同创造价值，这样就能够最大程度达到共赢。

主持/Raymond Wang：好，谢谢各位嘉宾。当波浪来了的时候，我们应该是随波逐浪，而不是在浪潮中拼命把自己船稳固在那儿。这个问题很简单，如果只关注怎么留住人才，怎么用好人才，是解决不了风浪来的问题的，但是如果帮助他获得成功，换一个角色跟他合作，或者资助他，甚至支持他去创业，协同经营的时候，我相信也许出路会更大。谢谢各位嘉宾！