“你见过最好的管理团队是什么？”

这个问题主要考查面试者的管理能力或者是否具有管理者潜质。一般而言，需要面试者将管理的四要素，即组织、计划、协调、沟通，结合自己的工作体会，在这个问题的回答中体现出来。这个问题回答的方式有很多种，回答得好不好，对于面试者的语言生动性和艺术性要求较高。在实际教学中，我们会用一些例子启发学生的思路。读者在回答类似考核面试者管理能力和管理潜质的问题时，最好能够结合自己的经验和实际生活，这样显得真实而且具有说服力。

为了让读者更好地体会这个题目的回答技巧，下面举一名取得优异面试成绩的同学在这个问题上的回答纲要为例。

答：有一部电视剧让我百看不厌—《康熙王朝》。起初吸引我的是陈道明的演技，以及康熙帝的丰功伟业及其背景故事。但是过后，我就会时常自问：康熙怎么能够将祖辈留下的基业发展到如此辉煌，甚至足够他的后世子孙享用了200多年？现在任何一个世界500强企业，能做到这点吗？

我认为他和他的团队，成功在于以下三点：

● 不拘一格的用人之道。力排众议，大胆提拔汉人，这才造就了魏承谟、周培公、姚启圣等人才。

● 赏罚分明，功过两清。康熙的人员绩效办理永恒采用的是赏罚分明，不论你是哪一级皇亲国戚，也不论你以前功劳有多大，一律采取功过两清的绩效方式。

● 善于均衡，稳定局面。康熙面对内部索额图和明珠两派的党派对立，不是不知情，也不是一味去彻底消弭，而是利用均衡之术，相互牵制，使朝政更加稳定。这是人力资源处理中最为困难的，也是最为智慧和高明的一种技法。

基于以上原因，我认为这是我见过的最好的团队。

这类考查问题有的时候会以这样的形式出现：请举实例说明一个您所遇到的最具挑战性的管理难题。您是如何解决这一难题的？

答：在目前的工作中，我认为最有成就的是在2012年整合时期重构销售组织架构，搭建多品类销售发展体系，在整合时，帮助公司梳理重构了销售队伍，同时完善了销售职业途径，提升了整体销售额。这个发展系统至今仍被有效运用。与此同时，在这一过程中，也遇到了前所未有的挑战。

项目背景是这样的：

2012年开始，××公司旗下三家子公司××、×××、××正式开展为期1年的整合。其中一项重要策略是将××公司打造成室内建材的整体方案提供商，从而获得更多百强房产商的钱包份额以及市场占有率。这也就意味着，销售前线必须立即从销售单类别产品提升至具有销售多项产品的能力。因此，需要在短时间之内搭建一套同时适合3个品类产品销售的发展体系。

面临挑战：

● 面对新业务品类，清晰地定义跨品类销售所需要具备的职业能力和职责。由于几家公司产品类别不同，市场定位和面对的客户不同，因此如何尽快地深入了解陌生的新业务、流程，剖析能力的共性和特性，分级定义清晰销售的能力要求是最大的挑战。(www.daowen.com)

● 摸清整合子公司销售团队的架构、职责和工作能力，并进行评估。合并公司销售众多，分布广，公司文化不同，抵触情绪严重，因此在了解业务、架构、职责和业务表现时的推进非常缓慢。

● 业务线大部分不认同多品类销售策略，接受新品类产品学习和销售任务意愿低。

● 时间紧迫，涉及部门众多。

解决方案是这样的：

● 分工组织面谈、协同销售、同业分享等方式了解业务和流程。根据入职年限和职级组织30多场面谈，协同进行10次项目拜访。剖析和总结了MTO业务相对于MTS业务需要额外的技术能力要求，如测量、绘图、安装等。同时定义了关键业务销售流程和胜任能力需求点。对于胜任能力能够分层级地划分。

● 通过一系列测评工具，进行全方位胜任能力评估。按照汇报线自上而下进行2级能力打分，配合360度评级和客户评估、测评中心，获得了较客观的业务知识和销售技能数据，对重建架构、任用晋升提供了基础。

● 搭建多品类销售工程师体系，完善销售职业规划途径，同时通过设立考核要求，配合多品类销售奖金激励政策，多方面鼓励多品类产品学习和销售。同时，为相应级别配套了一系列培训方案，对技能知识、销售技巧、习惯培养进行全面提升。1年内，为全国近250名销售提供了人均50小时的基础课程。

● 项目自上而下先获得CEO的支持，组建项目专项小组。将设定指标依次放入CEO及以下相关部门的平衡积分卡中。项目小组由相关部门的1—2位负责人组成，从项目初期就让销售总监和8位销售总监参与，充分听取意见、沟通和调研。除专业框架外，细则和内容由销售部门制定。制定明确项目规划表，每周会议跟踪进度。在项目执行前期，由HR到8个大区进行所有销售沟通并听取反馈。

项目成果是这样的：

● 自上而下传递打造室内建材的整体方案提供商的理念，树立愿景。

● 销售重建销售架构，合理分配多品类销售任务。

● 设立新销售激励方案。

● 1年内85%的销售达到跨品类销售考核要求，80%品类销售额达标。