绩效考核来自公务员体系的改革，1854—1870年英国为了改变文官（公务员）制度的冗员充斥、效率低下局面，开始了建立提高注重表现、看才能的考核制度。文官（公务员）制度的产生可以追溯到中国西汉时的官吏任免制度，特别是隋唐时新兴起来的科举制度，近代西方学习古代中国的科举制度，依据本国国情制定文官制度，完善发展，现代中国又学习西方的文官制度建立了公务员考试制度。

根据这样的公务员考核机制，公务员每年逐人逐项地开展考核，根据考核的结果对公务员采取奖励与升降的措施，这样的机制有效地提高了公务员的办事效率，提高政府行政管理的科学性。从此，这样的制度逐步从英国推广开来，美国1887年也在公务员体系开展了绩效考核制度，此后其他国家纷纷借鉴和效仿，对公务员的德、能、勤、绩、廉这五个方面进行考察，根据工作的考核情况对公务员奖励。

绩效考核机制在政府公务员机构的成功实施，使得企业也开始渐渐借鉴这种做法，在企业中推行绩效考核。企业通过绩效考核对员工进行评价，进一步了解员工的能力和潜力，从而作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

从人力资源角度而言，员工需要四种力量帮助其成长，分别是通过激励机制实现的推动力，通过竞争淘汰实现的压力，通过约束机制实现的控制力，通过自我价值实现的拉动力。绩效考核能够较好地综合实现和平衡这四种力量。

本节从绩效考核的要素、绩效考核的流程、绩效考核与绩效管理这三个方面进行分析：

1.绩效考核的要素

绩效考核主要考虑考核周期、考核主体、考核形式、考核导向、考核指标五个要素，这五个要素之间有很大程度上的互相影响，例如考核周期的长短对于考核指标的数量的影响，考核主体的不同导致考核的形式也应该变化，所以在企业的实际绩效考核中，应该有机地结合企业的现况，对这五个要素进行平衡，既能实现较好的绩效目标，也不会招致员工的抵触心理。

（1） 考核周期一般分为周、月、季度、年度等。考核周期过于宽松，会导致目标的跟踪不紧，造成绩效目标和实际情况偏差过大的情况；考核周期过于频繁，会造成过多的人力资源浪费，而且由于绩效的考核往往导致目标的短视，对于企业的中、长期的目标实现有弊而无利。同时，考核周期应该考虑到不同的考核层面：对于企业高层而言，往往其目标是较为宏观的战略目标，需要一个较长的时间周期去衡量；对于企业基础员工而言，往往目标是具体的生产任务，需要一个较短的时间周期的考核去不断地校验。

（2） 考核主体一般而言是被考核人的直属领导，但是为了更加全面地认知和评价一名员工，目前企业中广泛使用360度绩效考评机制，考核的主体不仅仅是被考核人的直属领导，还包含其平级同事、下级员工，甚至包含客户和合作方。这样的考核主体的变化能够有效地全方位地考核一名员工。但是，这种多角度的方法在改革性的组织并不适用，因为这种方法会导致被考核人较为均衡的工作方式，所以考核的主体并不是越丰富、越全面就越好，而且主体过多，会造成大量的管理成本的浪费。

（3） 考核形式一般采取打分量表的形式，通过目标的分解，结合不同岗位的职能目标，设定不同岗位的打分量表，最后以分值或者系数的形式进行反馈，这属于较为常见的定量考核形式。目前在原来单纯否定定性考核的基础上，逐渐发现完全的定量考核并不是万能的良药，因为考核的最终目的是帮助员工修正方向，但是过于强调定量会导致员工在某种程度上矫枉过正，造成企业的潜在损失。所以，目前的考核形式也有一些创新和变化，尤其在一些已经具有较为强势的企业文化的创新性企业，定性考核也开始被关注和使用。

（4） 考核的导向可以从奖励和惩罚这两个角度去开展。有个故事说明考核导向的重要性，是说在运输奴隶的商船上，以前考核的方式是强迫船主避免奴隶的死亡，经过很长时间的努力，也不见效果。后来修改考核为按照活着的人头进行结算奖金，很快奴隶的死亡率就降低了。考核的导向决定了员工的行为方式：如果考核是惩罚员工的工具，那么员工就会尽量避免犯错，导致缺乏创造力和创新，对于企业而言可能会丧失对环境适应的能力；如果考核是使得员工和组织的战略目标相一致，那么员工就会自动地将自己行为和组织目标结合起来。当然，考核完全单纯地提倡奖励也是缺乏科学性的，因为不同的劳动工作性质和失误后果，决定了在实际工作中，这二者的考核导向应该有机地结合起来。

（5） 考核指标主要分成业绩、行为和能力三个部分：业绩对于员工完成任务的数量、质量和时效性进行考核；行为对于员工的主动性、责任心、协调性和工作态度进行考核；能力对于员工的判断能力、合作能力、理解能力和专业知识进行考核。这三个部分形成了员工的考核指标体系，保障组织完成任务的考核指标被称为关键性考核指标（KPI）。(www.daowen.com)

绩效考核对于员工劳动效率的提高有很大的效果，但是绩效考核并不是万能良药，最容易变成管理者的管理工具，而这种工具使用不当的负作用影响极其深远。尤其在本知识点的第三部分关于绩效考核和绩效管理的内容中，会提及绩效的目标如果丧失了和企业发展目标之间的有机动态关联，绩效考核对于企业而言可能是具有负作用的。近期索尼公司的业务下滑较为明显，其自我检视造成这种局面的原因，就是因为过于庞大而强势的绩效考核导致企业丧失了创新能力。总之，绩效考核应该遵循以下原则：信息对称、双向反馈、公正客观、奖惩结合、条线清楚、等级差别。

2.绩效考核的流程

绩效考核主要由三个环节构成：绩效目标制定、业务反馈指导、业绩评价报偿。这三个环节能够实现绩效考核的闭环控制。其中，绩效目标制定是指对于不同岗位人员的具体绩效目标进行明确的过程，业务反馈指导是引导员工正确地认识绩效目标，指导员工的具体工作方法，业绩评价报偿是对员工的绩效指标定期评估后的相关奖惩措施实施。

绩效考核的三个环节具体有九个步骤，这九个步骤分别是：详细的岗位职责描述、尽量将工作量化、确定考核指标、人员岗位的合理安排、听取被考核者对于指标的意见、岗位指标体系培训、考核指标核算和记录、考核分数的汇总和分类、提取被考核者的意见。这九个步骤是对三个环节中涵盖的绩效考核工作的详细解释。

企业应该通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时，对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。

▲ 绩效考核的环节和步骤

3.绩效考核和绩效管理

很多企业很单纯地将绩效考核作为一个工具来提高员工的生产率，但是在这个过程中，经常会发现考核受到员工的抵制，或者考核得越严格，企业的效益下滑得越严重。这些不是说绩效考核这个工具本身存在什么问题，而是企业没有将绩效考核和企业的战略实现有机地结合起来，考核流于形式，没有帮助企业形成核心竞争力。

企业需要将绩效提升到战略的高度进行认识，各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，这个过程就被称为绩效管理。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，通过个人、部门和组织的绩效最终实现企业的战略目标。

绩效管理的过程需要企业首先明确自己的愿景、使命，根据其发展战略决定企业年度目标；然后根据企业的战略目标和组织发展的需求，确定部门的年度发展目标；再根据不同部门的宗旨和配置，确定部门的年度重点工作计划；再根据不同部门的员工岗位职责书，确定不同岗位的个人年度目标；最后根据个人的业务重点，确定个人的考核指标。绩效管理要求在部门和个人两个层面上实施不同周期和形式的考核，通过这两个层面的考核闭环实现企业战略发展的自纠偏功能。通过这样的解读，读者应该可以理解到绩效考核只是绩效管理的一个环节，常见的绩效管理是包含绩效考核的，绩效考核只是实现绩效管理的具体支撑手段。

▲ 绩效管理的目标体系