组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

下面就组织变革原因、组织的结构、组织变革策略这三个方面进行分析。

1.组织变革原因

组织变革产生的原因有很多种，有环境变化、内部变化和成长要求这三个层面的原因。

环境变化的因素有诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。这里常用PESTLE^[11]分析模型工具。

内部变化的因素有诸如企业内部条件的变化,主要包括技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整；人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。这里人、财、物要素的变化需要企业结合外部环境进行分析。

▲ PESTLE分析模型工具

成长需求的因素则需要企业处于行业生命周期的阶段性规律，企业为了更好地成长，需要考虑行业的竞争壁垒问题，需要考虑自己产品和替代品的竞争关系，需要考虑自己在产业链上、下游的竞争能力，这里常用波特五力分析模型^[12]工具。

▲波特五力分析模型

如果实际案例涉及分析组织变革原因内容的话，读者要具有一定的思辨能力，因为往往这个时候案例具有一定的误导性和迷惑性，组织需要变革的时候，往往存在以下四点外部特征：

组织表露出来的外部特征，并不一定代表是其变革的具体原因。读者要根据案例的信息进行分析，和中医“望闻问切”的含义是一样的，要注意观察企业发展的真正瓶颈。

2.组织的结构

企业组织结构是企业组织内部各个构成要素相互作用的联系方式或形式，通过这样的形式，以求有效、合理地把各成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。总体而言，企业组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常用的组织结构模式有职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。

职能型组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能型组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。这一结构起源于20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，在任何一个高等学校里都是纯粹的职能型组织，在学校里的学生隶属于不同的院系。

▲ 职能型组织结构

项目型组织结构是指那些一切工作都围绕项目进行，通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织，包括企业、企业内部的部门、政府或其他机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。常常采用项目型组织结构的企业有设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。在项目型组织中，每个项目类似一个微型公司那样运行，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。在项目型组织中，为了最大限度地利用项目资源，保证在预算范围内成功地完成项目，需要有详尽而准确的计划和有效的控制系统。(www.daowen.com)

矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构特征的组合，将两者各自特点混合而成的一种组织结构。

矩阵型组织结构是较新型的组织结构模式，其中设纵向和横向两种不同类型的工作部门。在矩阵组织结构中，指令来自纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。矩阵型组织结构适宜用于大的组织系统。按从两种组织结构中所取之组织特征的大小，项目的矩阵组织又可分为弱矩阵组织结构、中矩阵组织结构和强矩阵组织结构。弱矩阵组织结构基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征。

▲ 项目型组织结构

网络型组织结构是利用现代信息技术手段适应与发展起来的一种新型的组织机构。网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。

网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织能集中精力做它们最擅长的事。

▲ 矩阵型组织结构

▲ 网络型组织结构

网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃，降低管理成本，提高管理效益；但是，网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，如玩具和服装制造企业。

3.组织变革策略

组织变革是一项系统工程，涉及方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革有以下两种策略：

一是激进式变革，能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。

二是渐进式变革，则是通过局部的修补和调整来实现。渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

比较企业组织变革的两种典型模式，各有利弊，企业在实践中应当加以综合利用。在内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

总的说来，企业应该通过对组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤、有计划地加以实施。这种变革策略有战略规划，适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法的改进同步进行，使得员工有较长时间的思想准备，阻力较小。