经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

战略分成长期战略和短期战略。长期战略一般被企业称为“愿景”。愿景由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10—30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。下文谈及的企业采取的稳定战略、发展战略和收缩战略都是指的企业的短期战略，是企业为了完成长期战略，在不同时间阶段里采取的不同策略。为了更好地较为快速地帮助读者认知企业经营战略的相关知识，下面分常见企业战略、战略的选择、战略的支持这三个角度来进行分析。

1.常见企业战略

战略按照不同的分类标准而有所不同，这里介绍两种比较常见的战略分类。

（1） 稳定战略、发展战略和收缩战略。

稳定战略是企业受到外部竞争加剧或者内部资源调整等因素的影响，维持原有发展方向的战略。按照具体的战术不同又分成：

● 无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整。

● 利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利。

● 暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。

发展战略是指企业由于自己发展的需求和外部环境的刺激，采取的扩张型战略。具体包括：

● 垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展。

● 水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展。

● 多元化经营战略，即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。

收缩战略是指企业受到外部环境的压力和内部资源的匮乏等因素的影响，采取的收缩型战略，又称“撤退战略”。具体分为：

● 削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机。

● 放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图。

● 清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。

（2） 低成本战略、差异化战略和集中化战略。

这三种战略是“竞争战略之父”迈克尔·波特提出的。企业战略是一个战略体系，在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，虽然竞争战略等同于企业战略，但是严格地说来竞争战略只是企业战略的一部分。这里对三种竞争战略进行介绍。

● 低成本领先战略：这种战略就是尽最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，

2.战略的选择

（1） 战略选择最优先考虑的要素是企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳、平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

企业在产业中的相对竞争位置角色有市场垄断者、市场挑战者、市场补隙者和市场跟随者。

市场垄断者是指整个行业中存在某个厂商组织对某种需求进行供应具有压倒性的优势。垄断的原因可能是由于产业的属性、政府规管等因素，在这种情况下，该行业市场为不完全竞争市场。

市场挑战者是指那些相对于市场领先者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业。处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。也就是说，该公司以积极的态度，提高现有的市场占有率。

市场补隙者是指选择某一特定较小之区隔市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。市场补隙者是很多中、小型企业的生存和发展之道，擅长关注市场需求的变化，找到市场需求没有被完全满足的细分市场，避免和其他具有庞大资金实力的企业产生竞争关系。这种策略也被称为“蓝海策略”。

市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。但是，并不是盲目、被动地单纯追随领先者，其任务是确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略，在不同的情形下有自己的策略组合和实施方案。在资本密集的同质性产品的行业，如钢铁、原油和化工行业中较为常见。(www.daowen.com)

竞争角色

（2） 战略选择还应该考虑企业的自身优缺点，外部环境的机遇和威胁。这里常用的战略选择工具为SWOT^[1]分析工具。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都可以使企业比竞争对手更擅长竞争。将两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

总成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

（3） 战略选择还应该考虑企业的规模，在不同的行业、不同的环境中，不同规模企业的竞争战略都是不同的。一般而言，大型企业的竞争战略目标在于：

● 控制运作成本（采购、物流、销售、运营等成本），以此提高毛利，许多大企业不盈利不是市场和产品不好，而是企业运营成本过高，大型企业该问题尤为突出，因为资金充裕。

● 控制运行风险，确保主行业值得长期经营及投资，如果主业是个衰退行业，或者可能被某些革命性的产品取代，那么大型企业应及早发现，及时研发拷贝该产品。如果行业及该市场本身因为各种原因在衰退，那么应尝试开拓新的市场。

● 维持竞争优势，不断根据各类原理分析市场和行业，建立和维持属于自身的有竞争力的战略。

中小企业的竞争战略在于为提供客户更需要的产品、控制成本（运作、生产、采购、物流、运营）和不断的创新。

（4） 战略选择还要关注产品（行业）的生命发展周期。产品生命周期（product life cycle，简称PLC），是指产品的市场寿命。一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。市场营销学定义的产品生命周期为导入、成长、成熟、衰退。这虽然不能概括产品生命周期的全过程，但是绝大多数产品是遵循这样的变化周期的。因为某些主流产品也代表了一个行业，所以该周期也符合较多行业的发展规律。

● 导入期：新产品投入市场，便进入导入期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品大批量生产难度较高，因而成本高，这个时期最佳战略的选择倾向不明显。

● 成长期：这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。成长期最佳的竞争战略是低成本竞争战略。

● 成熟期：市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。该时期应该着重关注产品的差异化，通过差异化降低和其他竞争者之间的竞争程度，提高产品的利润。成熟期最佳的竞争战略是差异化竞争战略。

● 衰退期：随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。

产品（行业）生命周期

3.战略的支持

战略需要具体战术的支持，在第一章中的结构性思维提及了企业点（核心竞争力）、线（企业战术）和面（企业战略）之间的关系。那么，在选择了企业的战略后应该由什么具体的战术对此进行支撑？这里主要回答这个问题。

支持战略目标的战术活动分为基本活动和支持活动两类，基本活动包含生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。基本活动和支持活动会推进企业实现战略目标，整个活动是价值不断增值和传导的过程，这个过程最后形成了企业发展的整个价值链^[2]。

企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。

企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，如决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，如聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，最后影响企业战略的实现程度。

价值链的这部分内容对于读者在面试中极为重要，熟练掌握这个思路后，结合若干个战术活动，可以非常灵活有效地回答诸如“请给目前企业的发展提出具体意见”的问题。