▲考点1：企业组织结构设计的基本理论 重要程度：核心

它是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

1.组织设计理论的内涵

（1）组织理论与组织设计理论的对比分析

1）组织理论包括了组织运行的全部问题。

2）组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。

（2）组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学理论为依据，强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据，有待进一步完善。

（3）组织设计理论的分类

1）静态的组织设计理论。它主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。

2）动态的组织设计理论。除了研究静态组织设计内容外，还加进人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。

3）在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

2.组织设计的基本原则（见表4-1）

表4-1 组织设计的基本原则

（续）

▲考点2：新型组织结构模式 重要程度：核心

1.超事业部制

（1）内涵 超事业部制又称执行部制，是在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式，即在公司总经理与各事业部之间增加一级管理机构。

（2）特征

1）各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

2）各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动。

3）总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。

（3）优点

1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势。

2）主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性。

3）能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上。

4）有利于为最高领导层培养出色的接班人。

（4）缺点

1）会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率。

2）会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

2.矩阵制

矩阵制组织结构又称规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构，是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统，即横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

（1）优点

1）有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题。

2）提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，充分利用组织的人力资源。

3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能。

4）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难。

5）对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具。

6）项目团队成员享有较高的决策权，因而对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

（2）缺点

1）组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任。

2）由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，容易产生临时观念，导致责任心不强。

3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

3.多维立体组织

多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成的一种全新的管理组织结构模式。

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区和职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：

1）按产品划分的事业部，即产品利润中心。

2）按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心。

3）按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

（1）优点

1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策。

2）能够最大限度地满足客户的要求。

3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现。

4）使人力资源在多种产品线之间灵活共享。

5）能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要。

6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

（2）缺点

1）员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况。

2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能。

3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡。

4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

4.模拟分权组织

模拟分权组织又称模拟分权制或模拟分散管理组织。模拟分权管理组织形式，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一个单位都负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

模拟分权组织结构模式具有以下三个基本特征：

1）只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，各专业分公司是“模拟”的经济实体。

2）只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。

3）实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。

（1）优点

1）具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。

2）有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换。

3）有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率。

4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

（2）缺点

1）内部价格体系不容易完全理顺。(www.daowen.com)

2）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定。

3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂。

4）企业内部的信息交流较差。

5）组织内横向协调的难度大。

5.流程型组织

流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织结构模式。其主要特点是：

1）以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。

2）管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

3）纵向管理链较短，而横向管理链较长。

（1）优点

1）以顾客或市场为导向。

2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。

3）组织结构的扁平化。

4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。

5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

（2）缺点

1）确定核心流程较为困难。

2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革。

3）需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。

6.网络型组织

网络型组织又称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为以下四种基本类型：

（1）内部网络 即在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。

（2）垂直网络 垂直网络是指在特定行业中由处于价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。

（3）市场网络 市场网络是指代表不同市场的企业之间的联系，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。

（4）机会网络 机会网络是现代网络型组织中最先进的一种。它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。

网络型组织与一般流程型组织相比，具有以下特点：

1）具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织。

2）组织结构的扁平化。

3）流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应。

4）具有突出企业自身的核心能力。

5）工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本。

6）企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。

7）各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势。

8）企业规模小型化趋势更为明显。

9）要求有更为完善的网络技术。

（1）优点 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作。

（2）缺点 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；容易使企业潜在对手急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。

▲考点3：企业组织结构设计的内容和概念 重要程度：核心

1.企业组织结构设计的内容

企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。

2.管理层次与管理幅度的概念

1）管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。一般来说，企业组织中管理层次的多少根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。

2）管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度一方面与管理层次成反比，另一方面两者又相互制约。

3）管理层次与管理幅度的关系。上下级关系可分为三种类型：①直接的单一关系；②直接的组合关系；③交叉关系。可采用以下公式计算出上下级之间的关系数：

N=n[2^N-1+（n-1）]式中，N为人员之间的关系数；n为管理幅度。

4）为避免人际关系过于复杂，应适当确定管理幅度，保证管理幅度的有效性。

▲考点4：组织的职能设计 重要程度：核心

组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计（见表4-2）。

表4-2 组织职能设计的步骤与方法

▲考点5：组织的部门设计 重要程度：核心

1.部门纵向结构的设计

部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。

（1）管理幅度的设计方法

1）经验统计法。管理幅度的确定是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。

2）变量测评法。

①变量测评法是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。

②洛克希德公司通过研究分析与验证，确定出影响管理幅度的6项主要变量：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量。并计算出每个变量的权数，权数越大，表明其对管理幅度的影响越大。

③影响管理幅度的主要因素包括：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。

（2）管理层次的设计方法 一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：

1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

2）有效的管理幅度与管理层次成反比，在确定管理幅度的情况下，计算管理层次。

3）选择具体的管理层次。

4）对个别管理层次做出调整。

2.部门的横向结构设计（见表4-3）

表4-3 部门的横向结构设计

3.企业各个管理和业务部门的组合方式

一般来说，常见的部门组合方式主要有以下三种，见表4-4。

表4-4 常见的部门组合方式

（续）