以下所有的淘宝或天猫运营人员均称为“小二”。

关键词：数据、加班、不考勤、商家分层、商家沟通、商家交流会、流量投入、规则、大活动筹备、运营与设计师流程、培训体系、自下而上的文化、以结果为导向

一大早打开电脑，进入数据系统，拉出昨天平台上所有的成交数据。最多有30多个数据维度，转化率、IPV_UV、UV、PV、商品总量、成交金额、购买笔数、购买用户数……

然后边看数据，边思考：A品牌保持第一很久了，他们的运营很厉害。他们一定有特别之处，有空实地考察一下，我学会了再传授给类目所有商家，共同成长。B品牌怎么突然掉下去了？昨天违规被抓？热销商品下架了？活动预热？一会儿去找他们的运营聊聊。C品牌昨天打鸡血了？上升这么快？不会是刷单吧？一会找他们聊聊。D商家最近持续上升，先看看转化率怎么样；再看看他们的流量情况流量来源也比较丰富，也敢投入，看来是潜力股，而且现在处在腰部（商家分层有顶部、中部、腰部、底部之分），后面用小活动测试测试，能把握住流量的，再给予更多扶持机会。下次核心商家运营讨论会的时候叫他一起来。

大概1030，类目数据日报收到了，同组的其他类目也离全年KPI完成越来越近，马总今年的红包不知道给得大不大。下个月要做市场部的大活动了，我今天要把规则定出来，一般就是3大指标加些辅助指标做加权计算，上次的规则是成交额、转化率、流量、品牌调性分是否入仓等条件；然后进入系统，加权计算分数得出排名，如果有100个活动位置，那么会筛选120个商家进入活动商家池。排名靠前的、有合作意愿的、产品备货优质的先上；再留出20个商家做备选，即使活动中有商家因为各种原因无法再支持活动，也还有其他商家顶上去。那么最好的位置给谁呢？需要定个规则，先看看商家的数据，几个大商家都差不多，品牌认知也差不多，那么就让他们做活动方案吧，来一个公开评审，谁的方案评分高，谁就拿走最好的位置。

商家名单确定了，跟着他们一起选品：有新品，加分；折扣大，加分；天猫平台首发，加分。选品的同时，赶紧去提交设计需求，每周就提1次，再晚了UED（用户体验设计师）就不接需求了。需求要提具体，页头是什么风格，这次活动利益点是什么，文案是什么，都要清清楚楚地做个DEMO，以便UED高效、快速、清晰地制作页面，下周就能稳妥地上线了。运营与设计师在天猫是最和谐的关系，因为流程靠谱。(www.daowen.com)

下午和其他部门同事开会，聊聊市场怎么管控、招商规则和邀请的品牌商什么时候入驻，再处理些商家遇到的系统问题，反馈给产品经理。还有空闲的话就去参加每周两次的培训课程，课程多种多样，产品、运营、营销、品牌、技术、搜索、反作弊等，全部免费且实操内容多。阿里系以员工成长为核心的管理思路真的感受到心里了。

类目规划会议定在下午5点，这已经是第8次了，已经修改了十几遍了，期待这次能通过各位同事和老板的考验。5点一到，全都准时到达。开始讲解对类目的理解、行业的规划、商家运营策略、营销活动，以及会员体系搭建，商家成长以及物流问题等。会议一直持续到晚上8点，过程痛苦，但收获满满。无论是5年陈的骨灰级老员工，还是3年醇的阿里“老人”，甚至是1年香的新人，统统都要写。为什么不是领导定一个目标，然后下面人跟着做就行？因为阿里的文化就是这般自下而上，一线员工推动整个业务的前进，即使没有行业经验，即使规划写得非常理想化，也会有很多前辈帮忙打磨。工作规划是一次思考的过程、学习的过程、成长的过程。

快到晚上9点了，把去年的绩效考核再过一遍，拿到结果的加分，没拿到结果的找原因。价值观也是非常重要的考核部分，甚至占据了绩效分数的50%权重。客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业，每一个价值观都对应了自己的日常工作，自己给自己评高分的时候要写出来对应的案例。很多人认为价值观是“虚”的，但在阿里却是实实在在要放到日常工作中检验的。如果一个小二被商家多次投诉，那他年底的“客户第一”价值观分数一定很低，进而造成考核分数低，最终影响晋升和奖金。这样就反推每一个运营小二要保持激情、行为坦荡、讲究诚信，并服务好每一位商家客户。

一天的工作接近尾声，去健身房跑跑步，或是找兴趣社团的同事一起踢球，晚上回家睡个好觉。