第五节　创建一支和谐的队伍

“人以和为贵”，小到个人如此，大到一个国家、一个企业亦是如此。店长手下有一支和谐、团结的店员队伍，可使门店经营无往而不胜。那么，如何创建一支和谐的队伍呢？

一、激发员工的工作意愿

提高店员的工作意愿，除了公司的固定激励制度外，主要还是要靠店长巧妙地安排各种活动，使店员之间、店员与店长之间能相互沟通，逐渐融合成一个大家庭，使员工产生一种归属感。还有就是依靠店长独特的人格魅力，使店员们安心工作。

1.店长以身作则，为店员做出榜样

店长应拥有丰富的门店经营的经验，通过技术上的出色表现来树立权威，即通过理性的号召来征服店员的心，使他们在惊叹之余，对店长多一份敬佩之情，在工作中自然也不敢懈怠。同时，店长自己也必须全身投入，如果自己都不投入，你就没有理由去鼓励别人投入。

2.通过店长的人格魅力，即感性获得人心

店长应体察民情，关心店员的生活、学习，使店员感受到温暖，自然就会努力工作，如为店员开生日聚会，或者亲自去看望有病的店员等。

3.店长应形成自己独特的管理风格

引导店员形成固定的预期，明白什么该做、什么不该做，这样店长开展工作就省心多了。

4.店长应培养门店特有的文化

“共同愿景”是指组织中人们共同持有的意想和景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到一个组织中所有的活动。

二、共同愿景的具体做法

提出一个“共同愿景”是很容易的，而要使员工分享它，并高度地投入到实现愿景的工作中是有一定难度的。因为只有员工自愿接受“共同愿景”，他才能发挥创造力和工作热情。未来的管理者、领导者应该学会如何管理“共同愿景”，它是企业员工工作热情、创造力和凝聚力的源泉。领导者和管理者应学会如何让员工参与制订有关的工作计划和策略。与顾客接触的工作人员不但清晰地了解顾客需要什么样的产品和服务方式，而且也深感目前工作方式中存在哪些问题以及如何改进。一个具有他们意志成分的有关顾客服务的“共同景愿”会使他们积极参与工作，主动为顾客提供服务。具体的做法如下：

1.给予工作的责任与权利

取得工作的责任与权利，等于自己的能力受到肯定，而且有了权利后，比较容易发挥自己的想法，自己自由裁决的空间也扩大，不仅自我尊重的欲望和实现自我的欲望得到满足，由于自己对工作具有主导性，会使自己觉得那份工作就是自己的事业，从而产生强烈的投入意愿。从工作岗位上有职权的人比一般从业人员对工作更有热心，就能发觉这个权利与责任的影响力，也可以理解到这和工作的意愿的关系有多深。

2.配合能力分配工作

没有一个人会欣然地做一件连小学生也会做的容易事，相对地也没有人在遇到一件不知道如何下手的工作时，不会感到为难。因为，这两种情况都无法让人发挥能力。为什么配合能力分配工作这件事，看似容易又似乎很难呢？那是因为，随着高学历化的影响，从业人员的能力水准比以往有大幅升高，但是销售这份工作几乎没有改变。

那么，该怎么办才好呢？最好是充实销售这份工作的内涵，扩大其职务。意即不要只让店员卖东西，可以要求他想想该怎么陈列货品比较好，或者由顾客购物的经验中提供采购商品的意见，提出对销售有建树的点子等等。有时不仅让他们提出意见，还要让他们按照自己的意思去做，才能真正达到目的。

3.让员工有选择的自由

不要说服员工相信顾客服务的好处，你越是劝导他人投入，反而越被认为意图左右他人，阻碍他人投入。可采用会谈、探讨等方式让店员自由选择，认识到顾客服务的作用。否则，遵从会成为员工的选择，当然，为了完成工作，遵从有时也是必要的。

4.描述简单、诚实、中肯

对顾客服务功能的描述必须简单、诚实而中肯。不能夸大好的方面，藏匿有问题的方面。

5.透过工作，提升工作能力

人原本就有上进心，无论在工作或游戏上，都有一份提高自己能力的热忱。因此，交代部属工作时，应该尽量能让他们的能力逐渐提升。譬如，一面工作，一面让他吸收有关商品的各种知识，或者让他出席新产品的说明会，参加销售技术的研习会，变化其所分担的工作，使其能够胜任各种各样的工作等等，都是很好的方法。

另外，在提升其能力时，如果能让店员清楚地意识到目标，了解提升能力的用意的话，效果会更好。所幸，销售相关工作有销售员的制度存在，活用这个制度，让部属努力向上取得资格，也是不错的方法。

6.让部属对工作产生兴趣

人类对于自己喜欢的事、有兴趣的事，无论吃多少苦，都不会感觉那是痛苦。爱车的年轻人，节衣缩食只为买车；喜欢打麻将的人，拖着疲惫的身体也能熬夜打麻将，都是这个道理。工作也一样，只要有兴趣，再辛苦也能像玩乐一般地投入其中，虽然让部属对工作产生兴趣不太容易，但也不是不可能的，这要看店长如何灵活利用每位员工的特点来进行引导。

三、团队精神的功能

门店面积不是很大，相应的员工配备也不是很多，容易形成比较融洽的关系。但如处置不当，会产生严重的内耗，甚至分化形成小团体，使店员人心不稳，影响店员的工作程序，给门店的员工管理带来困难。培养团队精神，让店员之间相互交流，互相沟通，形成一个富有活力的团队，使每个店员都意识到自己是整个集体中的一分子。和大家同舟共济，是每个店长的主要责任。

1.目标导向

团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝一个方向努力。对单个店员来说，团队要达到的目标即是我所努力的方向，团队整体的目标就分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。

2.凝聚功能

任何组织群体都需要一种凝聚力。传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化个人感情和社会心理等方面的需求。而团队精神则通过对店员意识的培养，让店员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种巨大的凝聚力。

3.激励功能

团队精神要求店员自觉追求进步和向团队中最优秀的同事看齐。通过店员之间正常的竞争来达到激励效果，这种激励不单纯停留在物质上，而且是为了得到团队的认可，获得团队中其他同事的尊敬。

4.控制功能

店员的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制能力，是通过内部形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束、规范、控制店员的个体行为，这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制转向软性内化控制，由控制职工行为转向控制职工的意识，由控制职工的短期行为转向对其价值观和长期目标的控制，因此这种控制更为持久有意义，而且更容易深入人心。

四、团队精神的培养

团队精神的培育是一项重要的基础性工程。团队精神的缺乏，必然使店员精神涣散，从整体上削弱了门店的经营活力，严重影响门店的生存和发展。人的问题，始终是必须优先解决的问题。

而团队精神培育的责任应落在门店店长的肩上。可以说，整个门店就是一个整体，而门店的所有员工组成一个团队，店长作为门店的经营者应该有意识地培养团队精神。店长不只是单独指导，也可以将几个部属组成小团体指导。特别是管理阶层和中间分子，在指导新进入人员的小团队或部分团体的时候，要将目标、目的明确化。如此一来，也比较容易设定指导的课题，在具体实施上，也较具正面意义。店长在做这方面工作时，应该注意的事项如下：

1.要倾向去形成同阶层或有共同立场的同事，具备连带感

把同阶层有共同立场的人集合起来，形成团体，让他们去学些东西，并且让他们形成彼此帮助的连带感。如果规划过度，店长反而难以实行，与其让部属去乱做，倒不如把他们组成小团体，也比较容易在日常生活中进行管理。重点是：要唤起团队中每个人的荣誉感和自觉性。如此一来，就可以让成员自然地具备相互扶持的精神。

2.从店的活动目标中，让店员拥有团体目标

让团队中的成员去了解公司的目标或店的活动目标。在公司和店的目标之下，让部属提出对自己职务上的目标，这样问题会比较少，但也并非全然如此，有时反而无法提升部属对工作的欲望。但是不管怎样，如能在团体中让他们拥有共同连带的目标，对工作会有助益。例如，在事务管理上，在“达成营业目标是管理者和全体员工的共同目的”的团队目标之下，当卖场忙碌不堪的时候，都要去支援。提高营业管理员的连带感，可以让彼此的关系明朗化。

3.明示对团体设定的问题及期待

对于团体，应该设定改善及克服问题，并将之解决，这是身为店长的期待，即使从个人的场合来说也是如此。明示上司的期待，在应其心情的同时，可能也会产生反感。像这种矛盾，就必须在团体讨论的同时，检讨应对之策，店长可以在旁予以协助。附店员业绩归属管理

一、日常运作

案例一：顾客（包括会员等在我司消费者，下同）光临本店，先接待的甲营业员获得优先服务权，当次成交的营业额归甲。

案例二：甲营业员招呼A顾客时，有B顾客光临本店，如当时有其他同事在场未招呼顾客，甲就不能抛下A去招呼B；如其他同事都在招呼顾客，甲可作出选择，但须避免令A感到不受尊重。

案例三：甲营业员招呼A顾客时，有甲的熟客B顾客光临本店，如当时乙营业员有时间，甲可将A技巧地交接给乙招呼，然后再招呼B。如果乙已经招呼B，甲可与乙交换顾客，但需经双方同意。

案例四：多位顾客一齐光临本店，甲营业员先招呼，乙营业员其次，甲须在乙过来的第一时间作出选定招呼的顾客；否则乙可以咨询甲所选定的顾客，再招呼另一位顾客；以此类推。否则导致混乱的成交营业额只能收归员工福利基金。

案例五：甲营业员配合乙营业员“二拍一”时，有其他顾客光临，甲营业员与其他同事机会平等，可以选择继续配合或去招呼其他顾客。

案例六：甲营业员招呼A顾客，乙营业员配合甲去办事（例：交款、拿鞋等）时，甲招呼到B顾客的成交营业额归乙，若乙返回，甲可将B顾客交给乙招呼。

案例七：A顾客光临本店，甲营业员招呼后去为A办事（例：拿会员卡、护理皮鞋等），如乙营业员为A推销商品，则甲、乙各得成交的一半营业额。

案例八：甲营业员招呼A顾客，甲去其他分店为A调货时，乙营业员须配合招呼A，如成交，其商品的营业额归乙、甲各得一半；如只成交甲调回的商品，则成交的营业额归甲。(www.daowen.com)

案例九：甲营业员招呼A顾客，已交款回来不再推销或向顾客介绍后停止推销时，乙营业员向A推销商品，再成交的营业额归乙。

案例十：甲营业员招呼A顾客后，A离开本店，当天之后A再光临本店，甲在卖场第一时间发现、并清晰知会同事，则甲可以优先服务A。

案例十一：A、B或A、B、C等顾客一齐或一前一后光临本店，分别由营业员甲、乙、丙等招呼。出现的以下几种情况：

（1）其他顾客是帮A挑选商品的，则A成交的营业额归招呼A的甲。

（2）其他顾客选定某款商品，招呼本店外的A顾客光临本店，以A动手（以试优先）的第一款商品为准，决定对A有优先服务权的营业员，成交营业额归该营业员。

（3）乙营业员招呼B顾客，得知B属帮未光临本店的A顾客挑选商品，则可知会其他同事，在A光临的第一时间直接招呼与B集合，最终乙招呼A成交的营业额归乙。

案例十二：甲营业员靠卖场前方位站，乙营业员靠卖场后方位站时，如有A顾客光临本店，甲未能第一时间发现A，反而乙发现并走前招呼了A，则乙有优先服务权。

案例十三：公司支持营业员与顾客建立良好的关系，如A顾客光临本店，指定要求甲营业员招呼，则甲有优先服务权，成交的营业额归甲；如当时甲不在卖场，直至乙营业员招呼A开始挑选商品后，甲回到卖场需主动热情配合乙，成交的营业额归乙。

案例十四：会员购鞋，未按会员折扣成交，交款后才发现需要退给会员折扣款的，营业员发挥技巧说服会员留款消费；如会员不愿意就不能勉强，应当场开退款单到所属商场收银台退款，双手交回会员，并表示歉意。

二、顾客订货（包括留货，下同）

甲营业员帮A顾客订货，第一时间写好购物单（顾客订货单）一式三联（本店、顾客、商品包装上）贴在本店指定位置，清晰注明商品货号、码数、价格（标价、折扣及售价）、顾客及联系电话、预订截止日期；并包装好相关商品（未到货除外）；否则不算订货。之后甲按预订日期保持联系；到期A未到店取货或未作确定取消留货，甲须向A落实是否继续留货及跟进相关工作，否则属甲工作失误。订货期间：

案例十五：A光临本店取货，甲在卖场可以优先招呼，成交的营业额归甲；甲不在卖场或在招呼其他顾客，由乙营业员招呼A，成交的营业额乙、甲各得一半（包括当场成交的其他款式）。

案例十六：A光临本店取货，甲在卖场招呼B顾客，在双方顾客未试穿/用前，甲有主动权与有时间的或在招呼A的乙营业员调换招呼顾客，A成交的营业额归甲；B成交的营业额归乙。

案例十七：留货期间，有B顾客想试或购买A的订货，招呼B的乙营业员必须与甲商量请示过A，按A的要求决定是否给B试或购买。没有事先请示过A而销售了A的留货，不但营业额收归员工福利基金，而且公司将视实际情况进一步考虑乙当月份的“机动奖金”。

◆温馨提示：

信誉是一个企业的面孔，只有诚信的企业才能让顾客认准“老字号”！我们给顾客以方便，同样需顾及公司利益，一般最长的订货预留时间为一个月。对要求留货的日期含糊不清，同时不肯留联系电话的顾客，营业员须礼貌清晰地告知顾客：“很抱歉，您这样我是不能帮您订货的，请谅解！”凡顾客留在本店的东西，接手营业员必须做好登记工作，与订货同样重视，确保顾客来拿时第一时间拿到。

案例十八：甲到期联系A确定取消订货，当天甲负责将留货重新归位，并取消顾客订货单，代表留货结束。以后A再光临本店，成交商品的营业额都与之前的订货无相关。

案例十九：甲营业员招呼A顾客，确定A需要的商品但未当场成交（以未交款为准），甲开好购物单并帮A包装好商品，若A当天再次光临本店有尚未交款情况，当订货1天运作。

三、预约熟客

案例二十：A在预约时间光临本店时，甲在卖场可以优先招呼A；甲不在卖场，但在A未试穿前回到本店，亦还有优先权，成交的营业额归甲。

案例二十一：A在预约时间光临本店时，甲不在卖场或回到卖场乙营业员已招呼试穿或在招呼其他顾客，成交的营业额乙、甲各得一半。

案例二十二：A在预约时间光临本店时，甲在卖场招呼B顾客，在双方顾客未试穿前，甲有主动权与有时间的或在招呼A的乙营业员调换招呼顾客，A成交的营业额归甲；B成交的营业额归乙。

四、顾客需求

平时营业员应主动积极留意、咨询顾客对我店商品的评价，并了解顾客对商品的具体需求，整理分析写在顾客需求簿上；营业员调到其他分店时，相关顾客需求方面交接由店长安排。

案例二十三：甲营业员在顾客需求簿登记“A顾客需要：×款商品调价到×价格时，请致电通知购买，甲营业员年/月/日”，当×款有调价时，调价生效两天内甲有通知帮A订货的优先权；两天之后视甲放弃优先权，乙营业员联系订货成交的营业额归乙。

五、顾客投诉商品质量问题

案例二十四：A顾客光临本店投诉商品质量问题，若之前招呼A的甲营业员在卖场，需第一时间主动热情地招呼A。如甲不在卖场或正在招呼其他顾客，乙营业员需积极热情招呼A，若A换货，加收的营业额归乙；若A退货退款，则减甲的营业额。

案例二十五：A顾客光临本店投诉商品质量问题，当时A的亲友B顾客在本店选购，乙营业员招呼B，最终A用退货的款相冲了B购买商品的款：

（1）如B当场结算货款给A，则当A退货退款处理，B的营业额归乙；

（2）如B当场没有结算货款给A，则当A换货处理。

六、培训实习期员工

正常培训实习期员工（以下简称丁）上班一周内，尽量不能安排独自招呼顾客。当新同事招呼顾客时，老员工要积极主动配合。

案例二十九：未排班前，丁营业员招呼顾客的营业额归配合的甲营业员；同时体现丁的营业额。

七、协商解决的营业额

1.已经有指引的事情，依照指引运作。

2.未经指引的事情，如果有类似的指引则参照运作。

3.暂未有指引的事情，则由店长协商解决。

4.不服从店长处理结果的，可向营运主管反映。

5.营业员陈述过程不一致或持有不同意见时，如以上处理方式都不愿接受的，则只能将营业额收归员工福利基金。

◆温馨提示：

事情已经发生，同事之间应本着互相理解、彼此包容的心态来解决事情；尊重对方的观点，寻求以“退一步”思想来解决事情；积极配合店长的协商工作。最终圆满解决事情，创建和谐愉快的工作氛围，令团队健康成长！

营业员无论在营业额方面产生任何异议，都绝不允许在上班时间（含仓库）议论，避免影响其他同事工作。任何问题，都可以利用“员工投诉”渠道向公司反映解决。

八、在同一商场同一楼层，公司有2个或以上分店的情况

案例三十：甲营业员带A顾客到邻店（指属本公司）的商场收银台交款时，如未完交款，邻店乙营业员不得向A推销商品，否则乙将需减少享受当月份“机动奖金”。A交款完毕，等甲营业员带顾客回本店作附加推销后，再引带到邻店。

案例三十一：甲营业员带A顾客到邻店收银台交款时，A主动在邻店看商品，甲须积极主动介绍邻店。若A购买邻店的商品：

（1）甲招呼A开始在邻店挑选商品时，邻店乙营业员过来招呼，成交的营业额甲、乙各得一半（如甲属配合丙营业员交款，则邻店的营业额甲、丙各得四分之一）；

（2）当邻店营业员没有时间过来招呼时，成交的营业额归甲（如甲属配合丙营业员交款，邻店的营业额甲、丙各得一半）。

案例三十二：甲营业员招呼A顾客在本店成交，之后引带A（或和A的亲友）到邻店介绍给乙营业员，若A或亲友在领店成交，甲将可获得最高营业额的一半营业额。如当场A或亲友没有成交离开邻店（过到其他专柜或离开商场）代表关系告一段落；之后再回来不在以上范围。

案例三十三：甲营业员拿邻柜的商品到本店，成交的营业额归甲一半；另外一半归邻店公用。甲营业员招呼的A顾客拿邻柜的商品到本店，成交的营业额同上计算。

案例三十四：甲营业员到邻店帮忙招呼A顾客，试穿/用后没有当场成交离开；当天A顾客再回到领店成交的营业额，甲可分得一半。

◆温馨提示：

当领店有顾客没营业员招呼时，其他店的营业员必须及时过去帮忙；甲过领店帮忙时，第一时间知会在场同事；有招呼到顾客的相关工作一定要交接清楚。分店与分店之间需要互相介绍；营业员加强熟悉邻柜的商品知识，有利做附加推销准备；各分店之间的附加推销要具体明确；尽量争取机会带顾客到邻柜。

九、顾客使用购物卡

使用推行购物卡的门店，营业员在开单时要做足咨询，请问顾客是不是交现金；如果是刷卡，请问是“信用卡还是购物卡”。若由于购物卡商场需要扣点，不能与会员卡同时优惠。因忘记向顾客解释而导致顾客双重优惠的，该单生意不计算营业额成绩。