理论教育 店长应具备的关键意识

店长应具备的关键意识

时间:2023-06-03 理论教育 版权反馈
【摘要】:店长要充分认识到资源是有限的,只有划算的才投入。这样的人工作可能很卖力,但其工作成效却一般,这就是缺乏我们说的“目标意识”。

店长应具备的关键意识

第二节 店长应具备的意识

一、正确的权力意识

店长的权力有财权、业务决策权、人员处置权。这些权力的大小和具体内容,会因各个店的具体情况以及店长任职时间的长短而定。店长的权力要逐步地被授予,店长也要接受这种现实,除非你曾经在某个店独立创造过数年辉煌的业绩,否则不要动不动以权力不足作为业绩不佳的借口。要时刻想一想:我有能力承担这么大的权力失误导致的结果吗?

二、正确的资源利用意识

店长可利用的资源包括人员、资金、设备、无形资产等。店长要充分认识到资源是有限的,只有划算的才投入。作为店长本身,是最需要、也是最先要发挥的资源,要付出时间、精力、思考、热情等等;其次,是员工、无形资产、设备;最后,才是资金。在花费资金时,一定要认真调查分析、详细测算,可不要别人的钱不当钱,自己的纸都当钱。切忌事还没做,就先埋怨资源不足;等到完成不了营业目标时,就以此为借口推卸责任。这不是一个负责任的人所为。

店长要把注意力放在已有资源的利用上,前面我们已说过思考的次序:店长→员工、无形资产、设备→资金。我们不反对花钱,但要花得值得,付出要有回报,风险要能承担。真正要动用大笔资金时,首先自己要进行论证,然后提交上级一起讨论;多几个人思考,多一份成熟和安全。不排除“众人皆醉你独醒”,此时你更要拿出证据。

三、赚钱意识

老板之所以让你做店长,是要你管好门店,让门店赚钱,你要体现出店长的存在价值。可能你会说“我真有那么大能耐,我自己做老板好了!”那么,因能力所限制,至少你是在为门店赚钱努力着,决不能过一天算一天。做店长不是吟诗作画,商场上只能以成败论英雄。

“赚钱意识”有三层意思:一是要长期平稳地赚钱,不是赚了今天不顾明天的短命钱;二是要赚正当的钱,所谓“君子爱财,取之有道”,不要赚黑心钱而臭名远扬,甚至被法办;三是赚钱要长短兼顾,既要赚短期见效的钱,如促销、广告,也要“积谷防饥”,打好基础、做好准备,赚长远的钱,比如做好服务、技术培训等工作。

要保证门店长期、稳定、正当地赚钱,店长首先要有数字意识,每个月要做计划、做预算,每天看营业报表,如果发现实际数字与计划有差距,赶快查找原因、寻找对策,采取行动解决问题。店长每天上班要做的第一件事就是看报表,思考如何提升收入,削减成本。

四、目标意识和问题意识

我们已经知道,做店长就要让门店赚钱。那么,“目标意识”和“问题意识”就如同两个探测器,随时提醒你调整行动让门店赚钱。

我们有时会看到有些人做的很多事情与最终目标没有多大关系。这样的人工作可能很卖力,但其工作成效却一般,这就是缺乏我们说的“目标意识”。店长要经常问自己“这样做对门店赚钱有作用吗?”有了明确的“目标意识”,就不会偏离了正确方向而不知道,不会局限在某一点而忘记原先的目标。

“问题意识”是经常要以“这会影响门店赚钱吗?”这样的提问,验证各种问题和现象,发现门店的欠缺和不足,甚至危险的地方,然后想办法来解决。有“问题意识”,会让你平时注意观察、检查,及早发现问题、采取措施,避免陷于措手不及的困境,使门店在平稳中发展。

【案例】缺乏问题意识导致的损失

某连锁书店大门的锁不牢靠,用力一推,门就开了,用力一拉,门不一定能关上。大家没有发现这个问题,也没有意识到大门不牢的严重性,直到有一天,小偷光顾书店,东西被偷,给书店造成了很大的损失。

五、事在人为的精神

店长要培养事在人为的精神。面对严峻的竞争环境、工作的不顺利、老板的压力、下属的不配合、顾客的投诉等等问题,相信“事在人为”,以积极的态度去分析问题,寻求对策,并积极解决,而不是埋怨环境恶劣、条件不利、运气不佳。

【案例】两个推销员的故事

太平洋的一个岛上,有一天分别来了两个鞋厂推销员,他们对岛上的皮鞋市场做了一番调查研究。第二天,这两个推销员都向鞋厂发回电报。第一个推销员发的电报是:“此岛无人穿鞋,皮鞋无市场,我将于明天返回。”第二个推销员发的电报则是:“此岛目前尚无人穿鞋,皮鞋销售前景极好,我将在此开拓市场。”第二天,第一个推销员离岛回厂去了,第二个推销员则留下来,想方设法引导岛上的人购买皮鞋,最后在岛上成功地开辟了鞋市场。

【案例点评】你看,同样一个问题,会有不同的看法,也会导致不同的结果。第一个推销员从“无人穿鞋,无人需要买鞋”的角度看问题,所以无功而返,离岛回厂;第二个推销员从“无人穿鞋,则推销鞋的潜力很大”的角度看问题,留在岛上开发出市场。

【启示】作为店长,如果工作中遇到困难,你会选择什么样的态度?是牢骚满腹,得过且过?还是积极面对,寻求解决?

六、攻心为上的观念

即使有再好的店长,制定出再好的计划,拥有再好的外在条件(如设备、装修、资金等),如果没有员工积极配合,工作都是没有成效的。世间万物,人是最复杂的,这是因为人有思想、有感情。孙子兵法说:攻城为下,攻心为上。要获得员工配合,关键是得“人心”。得“人心”要以“品德、才识、诚信、公正”服人,以诚心待人,以真情感动人。得“人心”的方法很多,举例如下:(www.daowen.com)

1.平时要多关心员工,与员工建立感情,比如,抽空与员工吃宵夜、喝咖啡,员工生日送个礼物,员工父母、朋友来时热情接待等。关心的前提是要做到“八个了解”,即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;此外,还要对员工做到:工作情况有数、身体情况有数、技术情况有数、兴趣特长有数。

2.员工表现好的地方,给予多点表扬,表扬是不用钱的激励,但有时甚至比金钱还顶用。

3.工作上给予员工足够的指导,帮助员工成长,而且这也让员工觉得你非常在乎他。

4.定期和员工进行面谈,倾听员工的心声,如工作上哪些地方需要改进,本人在处理哪些事情上有何不妥,等等。

5.为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号,要有创意。比如,设立诸如“创意天使”“智慧大师”“霹雳冲锋”等各种荣誉称号,每月、每季、每年都要评选一次,当选出合适人选后,要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式。

6.安排不定期的聚会,这可以增强凝聚力,营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节爬山、三八节前的出游、员工的生日聚餐等。同时,最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来。

7.制定合理的工资、晋升、奖励等激励制度,建立竞争机制。

七、学习意识和应变意识

环境在不断变化,竞争越来越激烈,该如何面对?有句话,不变是等死,乱变是找死。店长只有不断学习,时刻以归零的心态去学习各方面的知识和别人的成功经验,才能正确应变,在竞争中获胜。

【案例】谁动了我的奶酪

这是畅销全球的书《谁动了我的奶酪?》里的一个故事:从前有4个“人物”——两只小老鼠嗅嗅、匆匆和两个小矮人哼哼、唧唧,生活在一个迷宫里,他们同时发现了一个储量丰富的奶酪仓库,便在其周围构筑起了自己幸福的小屋。终于有一天,奶酪吃完了!这个突如其来的噩耗使他们暴露出不同的心态:嗅嗅、匆匆随变化而动,立刻穿上始终挂在脖子上的鞋子,开始出去再寻找食物,并很快就找到了更新鲜、更丰富的奶酪;两个小矮人哼哼和唧唧面对变化却犹豫不决,烦恼丛生,追忆和抱怨,无法接受奶酪已经消失的残酷现实。但唧唧经过激烈的思想斗争,终于冲破思想的束缚,穿上了久置的“跑鞋”,重新进入漆黑的迷宫,并最终找到了更多、更美好的奶酪,而哼哼却仍在对苍天的追问中郁郁寡欢……

【启示】这则寓言故事看似简单但寓意深刻,揭示了人们在当今社会变革时代应该如何面对变化,并告知大家一个“奶酪理论”:“奶酪”随时可能被别人拿走,应以良好的心态去面对失去“奶酪”的事实,并不断去努力,去寻找自己新的“奶酪”。也就是让我们注意不断发生的变化,不要以为自己所处的环境永远是安全的,要懂得居安思危。

有关店长应有的工作态度,我们认为最关键的就是以上七个方面,其他的观念、意识、态度等,都可以归结到这些方面里面,比如市场意识、信誉意识、成本意识、绩效意识、服务意识等可归结到“赚钱意识”里面,敬业、责任感等可归结到“事在人为”里面,企业文化意识、道德观念、团队意识等可归结到“攻心为上”里面,危机意识创新意识、战略意识等可归结到“学习意识和应变意识”里面。我们认为简化可以让我们的思想更为清晰、有效。

【案例分析板块】

【案例一】店长错误的认识导致其不思作为

在一个处在改革转型阶段的美发连锁机构,当时,有个店是一个老牌发型师任店长,他对连锁店的新实施的开支管理办法有意见,认为如果我连五百元以上的开支都要打报告请示总部,那还能做什么事?其实,新的开支管理办法规定:常规性的开支,包括上万元的铺租、几万元的工资,店长可以直接批;而对广告、促销的折扣赠送、新设备购买、应酬费,需要填好指定表格报总部批准,总部承诺在三天内批复,如店长要求立即处理,总部就会立即研究批复。当时之所以推出这个规定,也是由于新上任的店长从发型师提升上来,缺乏财务知识和理财经验,遇到大笔开支时没有经过认真测算,经常是几秒钟拍脑子就产生一个主意。

【案例点评】这个店长夸大了五百元以上的开支权的影响,认为这会导致做不出业绩;他认为做事都要钱,没钱办不了事。由于他过于关注这点,动不动就要花大钱在报纸、电视做广告,不愿把精力放在管人理事上,没有在激励员工、做好服务方面下功夫。

另外一个店长积极看待这个规定,只是花一两百元印刷费,让发型师到周围高尚住宅楼,同档次的服装店、消费场所发体验卡、洗头卡,带来不少客流;需要花广告费时也是再三斟酌。

【案例二】海尔的“80/20原则”——下属出错,上级受罚

根据20%的管理人员管理80%的员工,关键的少数制约次要的多数的道理,海尔提出80/20原则:管理人员必须负领导责任、主要责任,下属出错,上级要被打80大板。管理通过抓住关键的少数的管理人员,促使整个企业有效地运转。要真正做到通过20%的管理人员来管理80%的员工,最重要的一条就是在下属出现错误、担负责任时,管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”,使管理人员始终保持对下属的严密监控。海尔总裁张瑞敏曾经指出:“你的下属不认真,是因为你没有要求他们认真。”

1999年,海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门,被审核部门发现。由于该员工是实习生,没有受到任何处罚,但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80/20原则”而罚款50元。

【案例点评】海尔的做法体现了管理层严格的自我管理意识,唯有如此,才能更好地管理下属。继“80/20原则”之后,海尔管理层进一步提出了“下属的素质就是领导的素质”的观点,认为:“领导不能抱怨下属的素质低。下属的素质低,不是你的责任;但是,不能提高下属的素质,就是你的责任。领导没有管好下属,那么,素质低的下属永远不会自发地提高,素质高的下属也会因为你不好的管理而渐渐变得素质低。”

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