西方式的领导也并不是一味宏大强势，近年来流行的“仆人式领导”理念正从另外一个角度重塑西方的领导力。《第五项修炼》一书的作者彼得·圣吉则认为，未来新组织的领导者需要的是一种新的领导力，在如此快速变动且呈现出动态复杂的环境中，领导者要能改变其追随者对工作的价值观与重要感，必须鼓励下属超越私利，从组织的整体利益着想，同时对下属有深远的影响力，并能将价值观及信念转移至实际工作上，以让组织成员能持续不断地学习及适应变革。人们称这种领导者为“转变型的领导者”，他们不同于传统的“执行型领导者”。

在人们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向、制定组织的重大决策、激励组织成员、处理公司突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。然而彼得·圣吉认为：在学习型组织里的领导者并非如此，他不但是个设计者，也是教师、教练，更还要扮演仆人。担任这些角色必须学习一些新的技能及新的工具，建立一种能够让组织成员持续不断扩张其能力并构想其愿景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的建立，人们必须先重新定义领导者仆人的角色。

领导者必须扮演仆人这个角色，就是我国长期倡导的公务员要成为人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”具有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种自然的情感，一种发自内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。智能的领导者顺应自然的运作法则，从服务之中，体认到内心的丰足，从无私帮助别人之中，变得更有成就。“学习型组织”组织潮流呼唤领导者进入全新的工作角色——仆人。

1.以服务取代领导的哲学

畅销书《仆人》的作者杭特借助一个中年组织领导人的经历，写出埋藏在《圣经》中一种叫作仆人式领导（Servant ship）的真理。他强调，当一个领导人愿意像仆人般服侍他的追随者时，并决心满足其心理的基本需求如爱、自尊及自我实现，且在影响力所及处负责打造有助于下属生命成长之健全环境，与他们建立关爱、尊重、信任、接纳及承诺的关系，就能获得领导人的威信及影响力，还能以此激励他们发挥个人最大的潜能，全心投入心力、才能及创造力，为达成共同目标奋战不懈。《仆人》一书中对下列关键词汇的定义发人深省：

领导（Leadership）：一种技能，用来影响别人，让他们全心投入，为达成共同目标奋战不懈：“技能”是一种能力，透过学习而得；领导，也是领导别人，是人人可学，人人可得的。

权力（power）：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事。

威信（authority）：一种技能，运用影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事。

由以上定义可见，威信式的领导是建立在满足对方的基本需求上，想成为一个成功的领导者就得先做出根植于爱的牺牲奉献，而与爱紧密相关的性格如忍耐、恩慈、谦卑、尊重、无私、宽恕、诚实及守信却不是与生俱来的，也显然不只是一种感觉，而是关乎行为的选择。因此，个人只要设法透过意志引导行为，也就是下定决心不断地挑战自我、全力以赴地改进性格，绝对能将仆人式领导行为内化为习惯及本性。然而，威信的根源来自牺牲奉献，具体的例证如下：

耶稣基督：我若从地上被举起来，就要吸引万人来归我。

印度圣雄甘地：不费一兵一卒，没有使用暴力，更没有行使威权，他的成功全靠个人的影响力。

马丁·路德· 金：不用诉诸武力，他就可以推动黑人民权法案（1964年民权法案通过）。

特里萨修女：以牺牲奉献的精神赢取举世推崇的影响力。

或许有人认为仆人式的领导似乎矮化了领导人的地位，但事实上，根据马斯洛的看法，当人开始关爱别人及为他人着想之际，早已放下自身的需求与欲望，从自我的限制里释放出来，这灵性层次的成长就足以使人喜乐及满足于付出。

2.仆人式领导的推手

“仆人领导力”（Servant ship）事实上是MIT管理学院中的格林里夫（Robert Greenleaf）于20世纪70年代提出来的，他曾是在AT&T（美国电话电报公司）工作三十多年的主管，其间格林里夫对在大机构中工作有感而发，他认为组织无疑是越来越重要，但组织却也越来越不能满足人的需要，无论是下属还是顾客的需要。格林里夫“仆人领导力”的观念源自一本《东方之旅》（Journey to the East）的书，内容描述一群人筹划一次神秘的东方旅行，而灵魂人物乃是大家的仆人李奥（Leo），他听从主人们的吩咐，打点琐事，常穿梭在不同主人间扮演协调沟通的角色，渐渐地，大家习惯于听从他的安排，直到有一天，李奥突然失踪，众人便陷入了空前的恐慌。此时大家才深深体会到，事实上，李奥早已成为攸关全局的重要人物，没有他的带领，众人无法成事。

从“领导力”的定义来看，其精髓不在于其职位高低，权力大小，而是一种态度与使命的承诺。因而，格林里夫强调如下的领导信条：“要建设一个好的社会，也就是有公益及关怀，强者与弱者无限的彼此服侍，就是建立仆人领导的机制，让最像仆人的人做领袖。”他说：领导的工作交由真正的仆人去做。成为领袖不是因为拥有某种权力，而是看其可为其他人做出多少贡献。有别于威信式的领导，格林里夫认为仆人式领导有以下六项行为特质：

倾听：倾听可博取众议，发挥同理心，注意自己的态度，跳开自己的主见。

说服：英文的persuasion来自拉丁文“persuasio”，per为借口，sursio为温柔，是让人心服口，而不是勉强为之。

无为：适时闪避可以避开一些琐事，分清轻重缓急，使自己持盈保泰。(www.daowen.com)

接纳：学习接受不完美，想如何使对方更好。

自我认识：有感受力，能辨识环境需求，但也要了解其限度。

助人：工作的主要目的是帮人解决困难，帮助人成长，使人更强、更健全、更自动自发、更自主。

从仆人式领导的理念，中西方管理文化其实都是相通的，未来必定会走上一条殊途同归的道路。

延伸阅读

美式管理背后的清教徒价值观支撑

清教徒是创业精神的代言人、崇尚商业和工业活动、对一切充满了信心，他们善于创造和创新，不断地开拓和征服。这些文化核心的活力、社会流动性、竞争力和创新力，其源头就是来自清教徒的纪律及精神特质，这些特质构成了美国的管理文化。

清教主义价值观之一：人间天国

笼统地说，美国的建国行为表现为一种对社会未来坚定不移的乐观精神——这在当时世界各国中独一无二——并坚信难题之所以出现是为了得到解决。最具代表性的代言人之一是本杰明·富兰克林，他从未怀疑美国永远是朝阳。富兰克林还精辟地用一句话定义了美国：“新大陆不看领导者是谁，只看领导者有什么本事。”

又一个世纪后，1923—1929年时任美国总统的柯立芝告诉人们：“美国不承认任何贵族，除了工作的人。”他还相信“工作证是进入贵族阶层的唯一通行证”，但是“人只有开始敬神之后才开始成长”。对于柯立芝来说，“建工厂就是建教堂”“在工厂工作就是在教堂祈祷”。

清教主义价值观之二：机械天赋，亲力亲为

自己动手、亲力亲为，美国社会一开始就不同于那些建国更久、等级制度更森严的欧洲国家。这个特点并非仅仅涉及契约佣工清教徒造就美国式管理和工匠阶层。

随着19世纪初机床的出现，对手工艺的热情转变成了对批量生产及其带来的问题和机遇的迷恋。然而美国人在骨子里还保留着些许工匠气质。他们喜欢修修补补，就像18世纪托马斯·杰弗逊那样。这位美国第三任总统写信给朋友说：“我一门心思做农活、造钉子，政治完全从我脑海中消失了。”

20世纪初，美国人之所以迷恋上了汽车，其中一个原因正是可以在星期六早上给汽车修修补补。直到20世纪60年代，哪家组织的总裁如果亲手疏通了水管，就一定会把这件事写进组织记事中，表明自己是个“真正的美国人”。

21世纪的两位年轻人拉里·佩奇和塞吉·布林，创立的谷歌的座右铭是“不作恶”。两人个性和价值观与超人有很多相似之处，受“清教徒式理想主义”的鼓舞，希望让世界变得更好。有些媒体报道说，谷歌实际上就是一家“满是传教士的组织”。

清教主义价值观之三：超强的组织能力

优秀组织一定分层级，尽管分层级的组织不一定是优秀组织。美国两个俗语“亲力亲为（hands on）”和“尽力而为（can do）”，就源自这种生活方式。“集成决策”的含义是：计划者和执行者包含同一群人，这样计划和执行才能连贯起来；认真借鉴前人经验（不管是失败的还是成功的经验），把犯错的可能性降至最小；只要条件许可，就做试点；任何重要提议，都要构思好实施细节，才决定是否通过；做好两手准备，以应对决策的某些原始假定不正确的情况。采用这种模式，决策往往慢得令人痛苦，不过执行反而很快。集成决策模式之所以出现，是因为清教社会从上至下都“亲力亲为”，强调责任到人。如果有个高于一切的核心“秘诀”，解释美国组织乃至整个美国社会从1630年直到20世纪60年代的成功，那就是决策的制定和实施模式。

——［美］肯尼斯霍博：《清教徒的礼物》，北京：东方出版社，2013年版。