组织发展指的是变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及变革能力而做的长期努力。现代领导力的最为显著的特点之一，就是领导者不仅要懂得自己部门复杂的组织模式，还必须了解其他部门同样复杂的模式。举例来说，以往认为政府的官员只需懂政治，不需要懂经济，而企业中的经理们只需要懂得商业管理，而无须涉及政治。这样的情况在今天一去不复返了，当今的商界领袖必须明白政治体系如何运行，而政界领导必须清楚经济体系如何运转。

领导的核心都与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，就是因为现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要，而更多的变革总是需要更多的领导力。

组织变革之父科特指出，组织变革在一定程度上会面临着很大阻力。主要可分为个人阻力和组织阻力。个人阻力主要包括：行为上的习惯，对未知的恐惧，对经济收入的预期，选择性的信息获取。组织阻力主要指：组织结构惯性，既有权力关系的变化，又有资源的重新分配和人际关系的调整。在实践中进行大规模变革的时候，一个组织面临的最核心的问题绝不是战略、组织结构甚至是组织文化的变革，而是如何处理利益分配，如何通过变革去影响组织成员行为的改变。

要想实现变革后组织行为的改变，哥伦比亚大学教授梅兹罗（Jack Mezirow）在20世纪90年代提出的变革型学习理论可以提供相关借鉴。变革学习理论对认识领导力的发展成长，尤其是领导者在逆境和磨难中的学习，有着极为丰富的意义。基于梅兹罗的理论，人类学习主要有三种形式，其中的“变革型学习”是形成卓越领导力的催化剂。

首先，领导力的“淬炼”，必然伴随着变革型学习过程。这个过程表现为领导者思想意识的深层结构经历从渐进的量变到激荡的质变过程，在量变阶段往往经历工具型学习，而质变则是由变革型学习引起的。领导者在达到一定的高度后就会止步不前，因为过去的经历和现有的认知体系让领导者停留在了职业的舒适区。这种认知和判断在一定时期内是正确、符合现状且切实可行的；然而现实和外部情境又可能会经历轻微甚至颠覆性的变化。只有通过变革型学习来帮助领导者突破现有的认知体系，才可以助力其走向一个新的高度。

其次，领导力的“淬砺”过程及伴随的变革型学习，是由思想意识深层结构的转变而诱发的：领导力从低级阶段到高级阶段的发展与变革型学习密切相关。变革型学习实际上就是一个“顿悟”的过程，通过学习来打通思维的“任督二脉”，促使领导者抛弃已有的错误习惯，形成新的行事风格。

再次，领导者的变革型学习往往是由于其对那些不再有效的假设和信仰提出质疑而引发的，而这些假设恰恰是构成个人态度、信念、行为的基础。

个人以往的工作与生活经历决定了现有的态度、信念和行为，沉淀下来便逐步形成了相对固定的思想意识深层结构。这个深层结构是人们行为的基础，有些时候能够帮助人们取得成功；但有些时候，这些固有的思维、行为习惯，让人们在新的情境或者困境面前茫然若失、束手无策，甚至铸成错误。

变革型学习即意味着要能够发现原有假设的局限性，甚至质疑和抛弃原有的假设，建立或采用与时代和环境相适应的新假设。

最后，领导力的“淬砺”及其伴随的变革型学习，离不开领导者接纳、探索和实践那些具有包容性、开放性、发展性价值观的能力。(www.daowen.com)

延伸阅读

不一样的“背水一战”

管理的权变理论听起来似乎比较复杂，但是用古代历史上最熟悉的两个故事来说明管理的难处和微妙处，追随者印象会更深刻一些。

第一个故事也许追随者都听说过。诸葛亮派马谡去守街亭，马谡要把军营扎在山上，副将王平说，对方断了咱们水源怎么办，马谡熟读兵书，说“置之死地而后生”，将士们正好借机以一当十，奋勇杀敌。结果是自寻死路、自取灭亡。

那么，“置之死地而后生”是错的吗？这句话是从项羽的巨鹿之战来的。四十万秦军包围赵国，项羽带着三五万人，“置之死地而后生”，破釜沉舟，把锅砸了，把船烧了，只带了三天的干粮，九战九胜，大破秦军。战斗结束后，各国将领“膝行而前，莫敢仰视”，从此项羽就奠定西楚霸王的威名。

同样的一个战术，为什么对于马谡是自取灭亡，对于项羽却是置之死地而后生？人不一样，环境不一样，情境不一样……其中最重要的变量是攻守形式不一样。项羽是攻，马谡是守；战争的性质也不一样，三国是狗咬狗，项羽是反抗暴秦；人也不一样，马谡是个文职官员，项羽是久经沙场的赳赳武夫；军队不一样，项羽带的是江东父子兵，马谡带的是老弱病残的偏师。所有的变量都不一样，导致了结果的巨大区别。

可惜兵书不会给领导者讲这些使用条件的区别，领导者只能自己迅速抓住主要使用条件，而且更为挑战的是，这个使用条件成熟程度，领导者只能自己去判断，没任何人能帮领导者。没有长期的实践、长期的经验，领导者根本无法判断。

所以兵书上是有很多类似的自相矛盾的地方。例如，一方面叫领导者“穷寇勿追，归师勿遏”，另一方面又告诉领导者“宜将剩勇追穷寇”；一方面叫领导者“坐山观虎斗”，另一方面又告诫领导者，不能“观其坐打，步人后尘”。领导者如果不去抓住主要使用条件的区别，没有判断条件是否成熟的能力，领导者根本没法上场打仗。

——肖知兴：《纸上谈兵说管理》，北京：中信出版社，2012年版。