现实中，为什么很多组织变革没有成效？很大程度上是因为领导者应对的不仅是环境，而更是适应下属。领导方式不是一成不变的，反而应该随着客观环境的变化来调整领导风格。但很多时候，一些领导者不愿意改变自己，问题是，时代在不断发展，如果领导者把过去拥抱得太紧，就无法面对和决策未来。

大环境变了，领导者也必须要变，而且卓越的领导者还要主动地变、因时而变、先时而变。当前领导工作不断面临的变革环境，而科技、市场竞争的国际化以及劳动力的分布，则是这些变革的驱动力量。这些力量已摧毁20世纪中叶以来的稳定性，并急剧提升变革速度，使得领导者必须同时具备渐进变革的能力。

在当今时代领导者必须让追随者在“感受到变革的必要性”与“不被变革的痛苦压垮”之间保持微妙的平衡，因此领导力是一种“刀尖上的艺术”。为了帮助追随者保持一种有效的紧迫感，领导者必须关注四项根本性的任务。坚持完成这四项任务，使领导者既能激励追随者又不会使其丧失主动性。

首先，领导者必须创造出一种“包容性环境”。在组织变革的初期，领导者要创造各种条件，让不同小组讨论各自面临的挑战，提出各种问题并进行辩论，然后弄清相互冲突的观点和价值观。随着时间的推移，在追随者变得成熟后，更多的问题就可以逐步展开。组织变革初期时是否能够在下属中进行充分的讨论，甚至能够决定组织变革的最终成果。比如战国时期的商鞅，在变法之前首先做的就是让群臣对自己的变法政策进行讨论，虽然很难达成一致，但仍旧达到了宣传政策、凝聚共识的目的。

其次，领导者有责任对追随者提供指导、保护，以及进行岗位培训、管理冲突和制定准则。领导者应当通过确定组织面临的挑战，以及弄清关键问题来指导追随者；应当通过控制变革的节奏，来保护追随者；应当通过阐明业务现状和核心价值观，帮助追随者熟悉新的角色和职责。他们还应当想办法暴露矛盾，并把解决矛盾作为追随者创新和学习的动力。另外，领导者应当帮助组织维持那些必须遵守的规则，同时也要质疑和挑战那些需要改变的规则。(www.daowen.com)

再次，领导者必须保持威严和冷静，调整追随者的痛苦情绪也许是领导者最困难的工作。“领导艺术”要求领导者深刻理解变革之痛——因重大调整而引起的恐惧与牺牲，它同时也要求领导者把这种情感体会传递到追随者心中，并引发其共鸣。领导者在情感上必须具备容忍不确定性、挫折和痛苦的能力。他必须提出尖锐问题，同时自己又不会变得过于焦虑。他必须展示出信心，相信自己和追随者能够完成摆在面前的任务。

最后，领导者要通过各种不同的方式给下属以认可。比如，在薪酬体系设计中，实施正式的认可奖励计划，而不是单一的货币激励。比如，美国西南航空的认可奖励包括心中英雄计划、总裁奖和“成功的精神”奖，联邦快递的认可奖励包括开拓奖、最佳行动奖、金鹰奖、超级明星奖等。这些公司的经理和高管团队都会出席这些庆祝仪式并亲自给下属颁奖，向下属和优胜者传递特殊的意义。得到认可奖励的下属首先感受到的是自己的行为和价值得到了组织的认可，从而产生强大的激励效果。

相反，有些组织的薪酬计划过于单一和货币化，会导致下属过于注重货币比较，而这种比较的结果就是：几乎所有的下属都会认为和自己的业绩相比，公司给的薪酬太低了。这样一来，下属的幸福感不增反降。作为具备战略性眼光的领导者，需要把下属的工作动力源从单纯的物质激励上升到认可激励，这实际上也是下属成长的需要。

同样地，让下属成为组织内部精英团队的一员，也是一种很大的认可；组织品牌建设也会让下属有被认可的感觉，这是因为，如果组织得到社会认可，组织中的每个下属也会有一种被认可的感觉。组织可以通过履行其社会责任、关注慈善事业、争取国家荣誉等方式来赢得社会的认可。最终，组织应该成为下属追求和实现自身幸福的平台，未来的组织要在尊重每个人理性追求自我幸福最大化的前提下，做出管理制度设计。组织越是重视的事情，越是期待下属去做的行为，越应该在制度上保障下属做这些事情和行为能够增加他们的幸福感。当组织中人人为了自己的幸福最大化去做事情的时候，组织的发展目标会实现得更快，这其实是经济学中的市场选择原理在管理当中的应用。