优秀的领导者不仅要做教练，也要做导师。导师有多重含义：集朋友、同事和指导老师于一身。之所以说导师是朋友，是因为他将追随者的诸多利益铭记在心；之所以说导师是同事，是因为无论追随者喜欢与否，他都会给追随者提出建议，而追随者也必须听取他的建议；之所以说导师是指导老师，是因为他着眼于未来，他所提供的智慧不仅有利于指导追随者的当前工作，更为重要的是能够满足追随者未来的需要。

1.导师善于辅导

追随者都渴望指导。正如孩子们是通过父母学习生活价值观一样，追随者们也是通过自己的上级获知工作场所的价值观。例如，导师也许建议某位追随者准时上班，以此向其他同事展示他的全力以赴。同样地，导师也可以建议某位追随者，当同事发表意见时，他应当注意聆听。

导师工作是领导力的组成部分。导师的辅导并不需要事先规划，非正式的辅导工作随时随地都可以发生。导师要给出积极的或消极的反馈意见，但是需要指出的是，辅导最好以提供积极的反馈作为每次沟通的开始，以达成全力以赴地改善作为每次沟通的结束。

在当今高压的经济环境下，许多平庸的领导者没有时间指导和培养追随者，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和绩效有着强大的正面作用。

必须承认，辅导型风格对组织业绩的影响并不是立竿见影的，因为它专注于人才发展，而不是立即的工作成果。即便如此，辅导型风格也会提高组织的业绩表现。因为辅导型领导会与追随者持续不断地进行沟通，而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。如果追随者感到上司关心他的工作，他就会大胆地进行尝试，因为领导会及时地给予建设性的反馈。同样，频繁的沟通让追随者更清楚领导对他们的期望，也知道如何将自己工作融入组织的目标和战略中，从而提高了组织气氛的明确性。

辅导型领导风格适用于多种情境，但只有在追随者欣然接受辅导的情况下才最有效。让追随者发现自己的不足之处并希望对此进行改进的时候，这种风格将起到最大的作用。总之，只有当追随者心甘情愿地接受辅导时，这种风格才能发挥其最大功效。(www.daowen.com)

与此相反，当追随者处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采用这种风格往往会适得其反。实际上，很多领导者都不善于辅导追随者，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励追随者，消除他们的畏惧和冷漠。有些组织已经意识到这种风格的正面影响，并尝试使这种风格成为组织的核心竞争力之一。但很多组织还未有效地利用这种领导风格。

2.认可成就

纪律的背面就是认可。对于工作出色的追随者必须给予认可。认可具有以下效用：能够让追随者知道他工作很出色；能够提高追随者的自信心，鼓励追随者继续取得更大成就；能够让其他追随者知道这名追随者工作出色，并且受到组织的赏识。

将认可和奖励这一概念区分开来至关重要。认可意味着承认某位追随者工作很出色；而奖励则是由认可产生的利益。换言之，追随者由于工作出色而被组织认可，并随之获得奖金或者礼物奖励。许多组织按照绩效发放工资，对于完成绩效目标的实施奖金奖励。而在发放工资和奖金之前，领导者要对追随者的绩效进行评估这一做法将人力开发与薪酬画上了等号，使得教练的人才开发作用不甚清晰。但人才开发和薪酬实际上是相互独立的。薪酬和工作绩效息息相关，而人才开发则和追随者个人的成长和提高密切相连。因此，优秀的作为教练的领导者必须学会将自己的“薪酬仲裁者”角色和“才能开发者”角色区分开来——这并不是一件轻松的工作！

而如果领导者对追随者漠不关心，那么领导者极可能是只知命令安排不知培养训练的“强势导师”，追随者对领导者不会有丝毫的感激之情，在长久的工作之后领导者会发现工作越来越难以开展，领导者甚至会听到交头接耳的议论、阳奉阴违的应答或者公然的抗拒。因此训练是对追随者最大的关心，也是提升绩效的最好方法之一。