对于想取得高绩效的领导者来说，是智商重要还是情商重要？可能许多人会不假思索地回答：是情商！但事实上，对于当今时代的领导力而言，不能把智商和情商割裂开来看。

如果智商的权重在过去是算术级数，那么网络时代智商的权重就是几何级数，智者更智，愚者更愚。没有杰出智商的领导者，很有可能在当今时代连行业的门槛都摸不着。早在二十多年前（1994年），52位智力研究学者联名在《华尔街日报》上发表了《主流科学之智力观》（Mainstream Science on Intelligence），共计25条观点。这些观点到现在为止基本没有过时。

第一，智商与许多重要的教育、职业、经济和社会指标高度相关，其程度可能超过其他任一可度量的人类特征。无论智商测验测的是什么，其实用意义和社会意义重大。

第二，高智商是一个优势，因为实际上所有活动都需要一些推理和决策。

第三，高智商的实用性优势随着生活场景的复杂性而增加。

第四，智力差异当然不是影响教育培训效果和复杂工作业绩的唯一因素……但智力往往是最重要的因素。

第五，某些个性特征、特殊天赋对于很多工作是重要的，但这些因素没有智力那样跨越不同任务和场景的通用性。

第六，遗传的作用在40％—80％之间……这说明遗传对智商差异的影响大于环境。

1.情商比智商更重要？

情商决定成败吗？心理学研究发现，只要把握住智力和关键性格因素，情感智力基本不影响学习成绩和工作绩效。很多试图证明情商比智商更能决定成败的研究，其前提都排除了智商差异。

例如，在管理层中间，智力一般不会太低，因为职位本身就给管理者的智商设定了门槛，而差别主要体现在其他方面。当然，18条情商素质平均比较高的领导者自然业绩比较好。这就好比在NBA球员中间研究各项指标，结果发现身高不是影响篮球水平的主要因素，而是身高以外的众多因素更能够影响篮球水平。实际上，这样的研究等于把身高的差异控制住了，就永远不能发现身高的真正作用。(www.daowen.com)

通过对领导人的长期观察可以发现，没有一个情商高而智商平庸的领导人成功过。甚至有心理学家认为，情商太高反而不利于领导，一个对他人情感过于看重的人，难免顾虑重重。事实上古今中外许多卓越领导者都证明了这一条道理，比如第二次世界大战时期的英国首相丘吉尔、美国南北战争时期卓越的林肯总统，以及带领南非人民走出种族隔离的曼德拉，都不能称得上是拥有超高情商的领导者，反而是他们超高的洞见和坚韧不拔的意志给他们带来了巨大的影响力。

智商是“情商”的基础，“情商”是智商的应用。智商高，不见得情商高；情商高，则智商肯定也低不到哪里去。

2.情商的意义

当然，情商的重要性肯定是不可替代的。情商涉及的五大要素可以分为两组：①自我认知、自我调控和自我激励，是与个人相关的素质；②同理心和社交技能，是与他人互动的能力素质。好的领导首先需要从第①组的三方面进行自我探索，这都是领导力特质的核心所在。

所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞察。有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如有高度自我认知水平的人会知道，在时间紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。同时，情商的自我认知还包括了对自身情绪的感知和控制。有的人非常善于察言观色，洞察他人的心思，这往往被认为是高情商的表现。但事实上，如果这样的人不能很好地感知并控制自己的情绪，则并不能称得上是高情商者。

社交技巧和同理心是情商要素的第二组能力。当一个人的能力很强、表现很出色时，他往往很难体谅他人。但是同理心弱、不会与他人沟通的领导者，必然丧失一条很重要的输入途径。不过社交技巧和同理心也是可以培养的。现在的组织竞争往往需要实现双赢或多赢，而实现的基础是一定要理解对方诉求，才能找到一个双方都可以接受的方案。认真倾听是实现互相理解的第一步。在听懂对方的话之后，作为倾听者可能并不认同对方所说的内容，这时就需要克制自己反驳的情绪，冷静地问问自己：“沟通的目的是什么？想要的结果是什么？”如果领导者在沟通中始终以结果为导向，就能避免陷入纠结，高效地得到真正重要的东西。

提升同理心是一种很重要的修炼。它不仅是意识到别人在想什么，而且是深深地理解别人为什么这样想。同理心可以很好地帮助领导者处理纠纷。比如航空公司经常要处理因航班延误引发的乘客投诉事件。这时航空公司经理应该如何安慰乘客？他解决问题的关键，是让乘客知道，航空公司能够知道乘客现在的心情，能够理解乘客的焦虑。当经理把这种态度传递给乘客，问题就解决一半了。

自我调控能让人们免于成为自身情感的俘虏。但是戈尔曼发现，自我调控的能力没有在商界得到足够重视。丹尼尔·戈尔曼写道：“善于控制自己情绪的人有时被看成冷血动物。他们三思而后行的做法在有些人看来是缺乏激情。而那些脾气火暴的人却往往被看作典型的领导者——他们的情绪发作被人视为领袖魅力和威信的标志。然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。”

自我激励则是高绩效领导者的共同特质。他们似乎有使不完的劲儿，总是孜孜不倦地力求尽善尽美。这些精力旺盛的人通常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么非得这样做而不能那样做，也会积极地去探索新的工作方法。