当前的组织实践对领导力也提出了更高的要求：知识员工的作用越来越大，给人力资源管理带来挑战；组织形态的变化和工作方式的转变，威胁到员工满意度和归属感；组织外部的竞争、经济和劳动力市场的全球化，增加了成员的焦虑、紧张和不确定感，难怪有人评论，“现在是历史上最强调领导力，却也最缺乏领导力的时代”。

在这样的背景下，西方出现了一些新的领导理论，比如服务型领导、宗教型领导、魅力型领导等。其中，美国的领导学专家豪斯（House）于20世纪90年代中期提出的基于价值观的领导理论更为适合中国组织的文化环境。这种理论认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。

通过一系列的实证研究，豪斯和其他学者进一步发现，价值观领导对组织业绩有显著的正向作用，在实践价值观领导的组织中，3年内组织利润率提高了15％—25％。这些研究在设计上控制了组织规模、环境变化和获利能力等影响业绩的因素。在中国环境中，许多研究得出的结论也是非常肯定的。比如，有研究就表明，经理的价值观比其领导行为对下属的影响力更大。当经理的价值观是“自我超越型”的时候，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调任务、独裁决策，也依然能够获得下属的理解和认可。而当经理的价值观是“自我中心型”的时候，即使他经过精心思考展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，甚至因为“言行不一”而产生副作用。

其实，价值观领导并非一个全新的领导方式。在中国，从古语中的“上下同欲者胜”到大家耳熟能详的“思想政治工作”，都是价值观领导方式的体现。在西方，麦肯锡公司从成功组织提炼出的7S模型中，战略、结构、系统三个硬性要素，风格、技能、人员三个软性要素，也是要以组织核心价值观为中心，形成一个互相匹配的系统。

价值观领导有四个步骤。

第一环节：个人价值观修炼。

要用价值观影响组织成员，领导者首先要具备明确而崇高、有驱动能力的价值观，并通过以身作则的行为把这种价值观传递下去。“明确”的价值观才能有意识地向组织注入并影响组织；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，长期激励下属；“有驱动能力”的价值观，有“超越个人小我”“关注长远”的特点。拥有这样价值观的领导者，大都有一种源于内心的安全感，愿意和合作伙伴双赢，做事走正道，能看到大画面和未来，能关注下属的潜力而非不足，让下属有信心并且乐于追随他们。

第二环节：价值观外化至行为和人际互动，并注入组织。

事实上，无论领导者是否有意识地反省自己的价值观，它都会体现在领导者待人接物、制定执行决策的过程中。所以，实施价值观领导，需要把修身过程中提升的自我价值观反映在日常的管理行为和人际互动中。

这方面，玫琳凯的创始人艾施女士是个很好的例子。她基于自己的价值观，把黄金法则（你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人，也就是中国传统的“己所不欲勿施于人”）带入公司的管理和个人领导行为。“人们的每项管理决策，都根据这项黄金法则来制定。”她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。艾施女士要求公司的经理“在对待所接触的每一个人时，都应当觉得对方在提醒你：‘让我觉得自己是重要的’”。(www.daowen.com)

她赢得了下属的敬重和追随。追随者说在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“lost”（亏损），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。这样的价值观通过她个人的行为散播开去，玫琳凯在美国和中国都入选最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凯的案例进入哈佛的原因，就是艾施建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。她“善于认可和欣赏周边的每个人，以玫琳凯的方式关心他人，努力工作，坚韧不拔，具有大家庭感和乐施精神”。这样创造出了团结、轻松、有凝聚力的公司文化，取得了优秀的业绩。艾施自己总结说，由于“树立了这些价值观，追随者乐意在团队中工作、贡献，以公司使命——丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担”。

第三环节：把价值观外化到组织层面。

组织核心价值观是对组织领导价值观的“组织化改写”，而组织的愿景又同其价值观息息相关。

管理学大家Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型组织，如西南航空、思科等，之后出版了一本《隐藏的价值》。他们提出，伟大的公司不在于拥有最顶尖的人才，而在于如何构建一个良好的组织，使普通人也能达成非凡的成绩，即“让平凡的人干出不平凡的业绩”。在他们总结的经验中，第一条就是“以价值观和文化为本”，而“只有价值观本身是不够的，还需要两条：首先，高层管理者必须真正相信这些价值观；其次，组织的价值观和管理实践必须很好地匹配”。以人力资源管理实践为例，这些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。

第四环节：把价值观注入组织文化，影响内外部人员。

这是价值观领导的最高境界，让组织承载优质价值观，独立于领导人而存在，并影响更多的内外部人士。当价值观领导达到这一境界时，价值观彻底地内化于组织文化中了，不管领导者的去留如何，都会长久地对组织绩效产生影响。惠普公司创始人之一帕卡德去世时，其同伴休利特评价说：“对于公司，他在身后留下的最大贡献是一套源自他个人信念的道德标准，这套理念从1938年提出后就一直引导着公司。它包括对个人的深切尊敬，对质量和可靠性的追求，对社会责任的承担，还包括公司存在是为了改善人民的福祉、促进人类进步、做出技术贡献的理念。”

这些理念经过数次修改，并在实践中制定了许多具体规划和办法，最终形成了广为人知的“HPWAY（惠普之道）”。惠普之道帮助惠普从车库创业时的538美元资产，成长为2006年营业额917亿美元的全球最大IT公司，并且融入了组织运作的各个环节。在创始人故去多年之后，惠普之道依然发挥着重大的影响力。同时，惠普为整个IT界培养了大量的经理人才，他们去其他公司后，也带入了惠普之道的精神，其影响远远超出了惠普公司的边界，有人认为“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道为美国商业树立了一个典范）。这是价值观型领导的一个绝佳案例。

有意思的是，价值观过程的四个步骤同我国传统文化提倡的“修身、齐家、治国、平天下”能够一一对应，有很高的共通性。张瑞敏在为《基于价值观的领导》一书所写的序言中，也提到了给海尔注入创新的价值观“并非易事，首先需要领导个人具有这样的价值观，更要得到全体员工的认同”。张瑞敏把得到认同的过程分成“播种、共享、基因”三个阶段。在海尔创业初期，“由质量事故的责任人亲手砸毁76台不合格冰箱，采用这种震撼力的做法，把‘注重质量’这粒种子培植到员工心中”；之后，在员工们自发为提高质量做了很多小革新后，海尔以发明者的名字为成果进行命名，“使得这种价值观成为共享的氛围”；之后，又设计市场链的管理模式，“把员工的价值体现在市场上为用户创造的价值中，使得他们主动进行创新，把创新的价值观体现在每个员工的成长基因中”。