传统领导模式是靠领导者个人的能力+魅力+魄力+权力来开展领导活动，其领导力是领导者直接发力，而新领导力靠“制度”来引导领导活动，其领导力是靠制度来发力。领导者的作用将发生变化，不再是直接发号施令，而是通过制定制度、规则来影响人们，使人们在一定的规则下活动，从而实现领导意图的领导方式。

1.制度让领导职能回归

诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”的形象成为千百年来人们传颂的佳话，但从领导的角度来说，诸葛亮却未必是一个好的领导者。《三国志·诸葛亮传》中说：“政事无巨细，咸决于亮。”又说诸葛亮：“杖二十以上亲决。”诸葛亮这种事必亲为的领导理念实质上是领导力不强的表现，这种靠“能人”而不是制度来管理的方法使诸葛亮羁绊于细节，从而不能将其谋划全局的本职工作做好，最终导致诸葛亮“六出祁山”却没有一统三国。因此，领导威信真正要内化为下属的行动，必须经过制度这一关的磨炼。

2.制度让领导控制力提升

美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”可见，控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力点。制度的关键作用在于对组织的风险进行防控。领导者个人的威信只能控制“点”，不能控制“面”，只能控制一时，不能控制一世，而制度的力量则可以做到全覆盖、无死角。

3.制度让非权力性影响力提升

非权力性影响力是任职者主体产生的效应。与权力影响力仅凭地位和职权发号施令不同，非权力影响力是以人的品格、知识、能力和感情为基础，以综合领导素质和人格力量吸引人、感召人的影响力。

孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”群众对领导者是听其言、观其行的。因此，领导者的非权力影响力对其权力的行使起着很大的制约作用。“桃李不言，下自成蹊。”领导者良好的自身人格力量比千百次说教所起的教育作用要大得多。因此，在制度建设成功的基础上，领导者必须注重自身修养，严格要求自己，做到自重、自省、自警、自励，在工作实践中努力塑造和提高自己的政治素养、知识素养、能力素养、心理素养，展示自己的人格魅力，并以此影响、带动追随者。作为一名领导者，非权力性影响力更能够表现出其领导力的大小。

从摩西的“千夫长、百夫长、五十夫长”到诸葛亮的“事必躬亲”，人们可以看到：通过制度分权，领导者拥有更多的触角和视角，从而可以领导更为庞大的组织；通过法度和基准，领导者拥有更明确的判断标准，从而可以只是把握他的“千夫长、百夫长”；通过全面的制度建设，原本分散的成员不再是一盘散沙，而是成为一个统一、高效的组织。所以，毫无疑问一个良好的制度是提升领导者领导力的有力武器。

延伸阅读

美国梅奥诊所的特色薪酬制度

从美国新闻与世界报道（US News & World Report），到美国著名医疗机构跳跳蛙集团（Leapfrog Group），到美国健康医疗质量评分机构（Health Grades），只要是一个美国医院排名的榜单，梅奥诊所几乎都稳居前五。

毋庸置疑，尖端的医疗技术，出色的医疗效果，大量的科研投入都是确保梅奥诊所能够雄踞各大榜单的因素。可是除去这些，为什么梅奥能够那么成功？

因为梅奥的医生吃的是“大锅饭”。

顾名思义，梅奥诊所医生拿的年薪不和任何其他因素挂钩。强调一下，这个“任何”囊括了门诊量，手术量，科研产出，绩效表现，医疗质量，等等。既然完全脱钩了，也就自然不存在所谓的绩效奖金和分红。更重要的是，无论你是世界知名的医生还是一位在职业早期的年轻医生，拿到的年薪几乎是一样的。

假如说预设年薪是50万美元，梅奥的薪酬设计大致是这样的：第一年拿预设年薪的60％，也就是30万美元，然后每年逐年等额递增，直至第六年达到目标薪水50万美元。一旦达到目标薪水，不论你的资历，都将持续稳定在这个数额。(www.daowen.com)

业界一片哗然。因为这样的大锅饭颠覆了市场经济的规律，强行剥离了多劳多得的激励体系。更重要的是，在美国医学界论资排辈是被大家广泛默认的。自然年资高的医生应该拿更多的薪水，以彰显身份。无论是在医学院还是在医院，人们常会听到的一个单词就是“hierarchy（等级制度）”，因为这已经成了一种默认的文化。

然而，这个大胆的尝试背后的逻辑却是一针见血。

第一，医疗行业的特殊性致使常规的激励体制非但没有效果，反而导致了更多的浪费。年薪与绩效脱钩的设计有效地降低了潜在的利益关系上的冲突。

首先，梅奥的医生不会受到绩效的激励让患者去做一个可做可不做的手术，不会去重复任何一个没有必要的CT，MRI。

其次，这还解决了一个悖论。按照常规的绩效激励体制，做得越多收入越高。但是如果医生把病人的健康维护在一个很好的状态，本来是一件好事，但在多劳多得的激励体制下，意味着医生将没有化验，没有手术可做，随之收入也将降低。年薪制却能很好地解决这一系列问题，把医生的精力从考虑工作量相对价值（Relative Value Unit）彻底地转移到病人身上。

第二，大锅饭打破的不仅仅是论资排辈的薪水格局，更是阻碍医疗协作的铜墙铁壁。无论年资，同样的薪水，让所有梅奥团队里的每一个人切实地觉得大家都是同等重要的。个人英雄主义，或是倚老卖老在梅奥行不通。这极大地减少了权力之间的距离（power distance），让各个科室更愿意在一起工作。因此，整个工作协同的环境变得更友好，沟通更顺畅，也就为构建高效的协作医疗体系打下坚实的组织文化基础。

在梅奥，每个患者都有自己的协调医生，负责全程协调专科门诊或者会诊。预约也是集约化的，一个电话可以搞定不同科室的预约，而无须分别致电。这种处处强调协同，创造协同环境的理念，带来的结果是振奋的。而这些结果，往往不在榜单上表现出来，也不为人熟知。

回到“大锅饭”这个话题，如果真的需要执行到位，有两个痛点需要解决。

第一，大锅饭的薪水能不能吸引医生留下？

第二，大锅饭没有绩效考核也不和医疗质量挂钩，会不会养懒汉？

梅奥管理层的回答是掷地有声的“能”和“不会”。虽然年薪是一样的，也不会有分红和奖金。但梅奥的薪水制定是紧跟市场的平均价值的，也就是说大锅饭的水平拿到市场上也是有相当竞争力的。

如果梅奥的运营状况良好，每年也会适当整体提高年薪的水平。所以纯粹从收入的角度，大锅饭不会成为绝大多数优秀人才离开的原因。相反，由于没有工作量以及创收的压力，医生有足够的自由把时间花在需要治疗的病人身上，从而取得的满足感和成就感是薪水没有办法取代的。数字也印证了管理层的自信，梅奥诊所约2％的人员流失率在医疗行业是极低的。

再看养懒汉和医疗质量这个问题。首先梅奥的观点很明确，额外地通过物质金钱激励体系去提升质量，这是荒诞的，是对医学和医生职业的一种亵渎。其次，梅奥诊所再次巧妙地利用组织文化和行为学的理念——同伴压力（peer pressure）去解决这个痛点。美国医生社群中有一种与生俱来的竞争意识，上医学院，完成住院医师培训，能够进入梅奥的都是佼佼者。谁都不愿意成为弱者，就是这种同伴之间的压力，足以约束个人的行为。所以教条式的介入并没有必要。如果，真的有个别医生与梅奥的价值观不符，那通常情况下迫于这种同伴压力，医生会选择知趣地主动离开。

梅奥创始人威廉姆·梅奥在1932年说过：“梅奥从不是一个利润分享的组织”，也就是说除了合理的回报，梅奥从一开始就没有将奖金和分红提上议事日程，所有的盈余都被用于投资未来。当然这也不是说，梅奥的成功就是一个偶然或是说完全不可复制，事实上克利夫兰诊所和凯泽永久集团都采用了类似的年薪制，并且这两家在医疗效果、质量以及费用控制上的表现也为人称道。

——《揭秘美国最佳医院》，《医学界》，2016（8）。