也许激励制度是最具有代表性的管理制度。什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

真正的领导不以个人需求为出发点，而是以追随者的需求和组织的需求为出发点。领导人物的关键问题不是考虑：我要做什么？什么东西适合我做？领导者要考虑的是：在这种情况下必须要为大家做什么？直接的“回报”对领导者来说几乎无关紧要。他们不关注回报，根本不在乎金钱的回报。这种责任感甚至让领导者痴迷，达到对其他一切事物可以不顾。工作始终是他们的推动力，而不是个人私利的获取。或者换句话说，领导者最迫切需求的是工作任务。不少人在完成职责中把自己的获取放到了脑后，做出个人牺牲或者不拿报酬，常常让周围的人无法理解，而领导者却乐在其中。

领导者对普通的激励不感兴趣，对经常性的语言激励更是不感兴趣。领导者的积极性和动力来自任务和与任务相关的成果。他们为事业而工作，良好地完成一件任务对他们来说已经带来了足够的满足，往往甚至是最大的满足。

人一半是天使，一半是魔鬼；激励就是激发人的真善美，约束就是抑制人的假恶丑。激发正能量，抑制负能量，就是激发活力的本质。一谈起激励，人们马上就会想到金钱，尤其在这个物欲横流的社会里，金钱似乎是这个世界的主宰。果真如此吗？

在美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）眼里，金钱根本不是激励要素，而是保健因素。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查。得出的结论是：传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。换言之，以物质激励为内容的保健因素，消除不满意，带来满意，只能使下属不会离开公司，而不能保证下属持续地为公司做贡献。

真正的激励要素是属于工作本身或工作内容方面的成就、认同、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。有人或许会认为学者的书斋里的研究结论不可信，不适应中国的国情，或者不适应“80后”，而现实情况并不如此，一项针对中国组织下属激励要素的相关调查，也再次证明赫茨伯格激励理论的成立。成就、挑战性工作、认可与尊重、关系的和谐、职业提升等同样被认为是最有效的激励要素。

当然，物质激励是必要的基础，正如马云在谈到员工为什么会离职的时候说，“一是因为钱没给够，二是因为人心凉了”。一定程度的物质激励必不可少，但它有刚性，会惰化，产生沉淀；物质激励与非物质激励相结合，犹如核碰撞和核裂变，产生出巨大的能量。

不管是物质激励，还是非物质激励，都应力出一孔，导向下属的活力激发、潜力挖掘和持续地创新。物质激励：如山，如父爱，厚重，刚性；非物质激励：如水，如母爱，温暖，柔性。下属获取的物质激励来自组织，决定于组织的价值评价与价值分配体系；领导者能够给追随者带来的只有非物质激励。

1.胡萝卜加大棒过时了吗

在激励制度中，所谓“胡萝卜加大棒”，是以往靠犟骡拉车时代遗留至今的一种比喻说法。车夫为了驱使拉车的骡子不断前进，要借助两种工具——在骡子面前吊上一根胡萝卜，并且时不时地在后面用棍棒抽打它的屁股。

然而，心理学家们指出，外在激励（譬如胡萝卜和大棒）对于改变行为的作用并不大，只有内在的行动承诺才能发挥有意义且持久的激励作用，这是因为，人们如果发现某种行为本身能给自己带来愉悦或满足，便会越发主动地投入其中。

尽管存在上述否定声音，外在激励手段若得以正确运用，仍可有效地改变人们的行为。人们只需了解哪些外在激励手段能够起作用，以及领导者应如何有效地利用这些手段来促进下属行为的改变。

2.正反两方面的激励

外在激励有两种形式：正向激励（金钱、奖励、表扬、认可）和反向激励（批评和惩罚）。有些专家坚持认为，如果运用外在激励手段，就只有正向激励才能促成行为的改变。然而，强有力的证据表明，正反两方面的激励均可成为领导者工具箱中的利器。下面来看一些关于外在激励的常见说法，以及它们是否合理有据。

说法1：金钱刺激无效。研究显示，经济奖励似乎对于薪酬水平低、工作性质相对简单的下属最具激励效应。通常来说，金钱更能刺激人们付出更多努力、加大工作量，而非提升工作质量。研究还表明，金钱刺激一旦达到一定水平，再增加奖金额度也无法带来业绩的进一步提升。尽管这些告诫值得考虑，但是所谓“金钱刺激无效”的说法有夸大其词之嫌。这也提醒领导者要用一种谨慎的态度看待科学理论，特别是对赫茨伯格的理论进行辩证分析。

说法2：奖励会扼杀内在动力。有些人指出，奖励有可能减弱人们对某项工作的兴致，以致降低其努力的程度。但在某些情况下，精心选择的外在奖励方式能增强他们的内在动力。譬如“亲社会式奖励”（即向受奖者指定的慈善机构捐资）即是如此。表扬和批评意见，如能辅以如何提升业绩的信息，也能增强下属的内在动力。

说法3：外在激励会伴生副作用。奖励可能伴生的风险在于，下属会全心关注特定的任务目标或行为，以致忽视了其他目标和因素；而批评则有可能损害下属的业绩表现，降低信任度。

个人对于正、反两方面激励的响应方式主要取决于具体情况、个人因素和激励机制。领导者可以在激励个人成就的同时，促进团队合作和协同配合，例如通过金钱或非金钱奖励，让受奖者用此奖赏那些协助自己完成任务的同事。

如果适当注意情境，就可以控制好批评的负面作用。例如，表扬通常对新下属更见效，而阅历深的老下属似乎更多的是在接受批评之后有所改进。当目标即将达成时提出批评，或者在批评的同时就如何改进工作提出建设性意见，也可以使批评的效力高于表扬。

说法4：奖惩措施的效力不能持久。这里的担心是，领导者可能对外在激励产生依赖性。然而，众多研究显示，避免这种情况的关键点似乎在于确保外在激励与其他支撑持续行为变革的因素能够起协同作用。

3.高效运用外在激励手段

要使外在激励的效果最大化，可遵循以下五个简单法则。(www.daowen.com)

法则1：表扬在前，奖金在后。像表扬和认可这类无形的激励无须花费成本，效力却不亚于金钱。如果采用物质奖励的办法，尽量尝试以非现金形式来进行。

法则2：处罚不宜多，应当具有协同性、可预测性。当奖励已不足以促成行为改变时，处罚手段可能产生效力。一些组织让下属选择处罚方式，收效甚佳：这样能使下属们理解处罚的必要性，并能确保处罚的触发机制对于全体下属而言都是透明且一致的。

法则3：激励要与具体情境挂钩。将激励手段与它所针对的行为挂钩。例如，反向激励手段（如对于不安全做法的处罚）能够更好地鼓励“预防导向”的行为（如减少事故）；而像奖金这一类的正向激励手段则更适合用来刺激“促进导向”的行为，如达成销售目标。

法则4：公平一贯。对于激励是否公平的认知会影响激励的有效性。增强这一认知的有效手段包括：举出证据说明奖励或惩处的依据，在激励措施上对所有人一视同仁，确保触发奖励或处罚的行为处于个人的可控范围。

法则5：把握正确时机。在激励所针对的行为发生后当即予以奖励或惩处，收效最强。此类“现场红包”的颁发如果频繁又出乎意料，则效果最好。意外的奖励通常更激动人心。

4.内在与外在激励相结合

内在激励或许是刺激长期建设性行为的适当途径，然而人们也不应忘记，外在奖励和处罚也具有一定的作用。当内在与外在的激励手段相结合时，二者的影响力都相应地得到了增强。例如，在促成人们行为改变的早期阶段，外在激励可能特别有效，直到这种改变成为一种日常习惯。

激励手段并不是促成行为改变的唯一因素。假如缺乏令改变成功并维持下去的能力和支持性环境，人们的行为改变往往多有反复，改变程度也不会彻底。尽管如此，激励手段的运用是变革之路上至关重要的第一步。

延伸阅读

制度设计——曾国藩湘军常胜之师的秘诀

在军事史上，曾国藩的湘军不能不算是一个奇迹。湘军是所谓的“官勇”，即地方政府招募的临时性武装，并非国家的正规军，当时的国家正规军是八旗和绿营。然而曾国藩却在很短时间内，将这样一群来自草根的散兵游勇打造成那个时代最具凝聚力和战斗力的部队，乃至令“湘军精神”流传后世，成为“团队精神”的代名词。他是怎么做到的？

这得从曾国藩编练湘军时问自己的第一个问题说起。曾国藩当时并没有先探究“湘军如何能打”，而是先分析了“绿营为何不能打”。要知道，绿营是经制之兵，装备精良，训练有素，而他们的对手太平军是一批揭竿而起的农民，根本没受过什么军事训练。然而在太平军面前，绿营一触即溃，望风而逃，将大清王朝的半壁江山转眼之间就送给了太平天国。

绿营为何不能打仗？曾国藩在分析后得出一个结论：绿营存在巨大的制度缺陷。

绿营采取的是“世兵制”，即士兵由国家供养，世代为兵，各地都有绿营。一旦发生战事，就采取抽调的制度，东抽一百，西拨五十，组成一支部队，然后派将领带兵出征。这样的结果是：兵不识兵，将不识将，将不识兵，兵不识将。用曾国藩的话说，这就像砍树枝一样，东砍一条，西砍一根，然后捆到一起，形不成一个整体。既然大家互不熟悉，没有交情，那么大家都明白，遇到危险，就甭指望别人会来救自己。既然别人不会来救自己，那么打起仗来就谁也不肯冲锋在前，独履危地。相反，生死之际，所有人的本能反应都是自己先逃命。这就是绿营作战的特点，也就是曾国藩说的“近营则避匿不出，临阵则狂奔不止”“胜则相忌，败不相救”。在他看来，这样的军队，即使“诸葛复起”，也是打不了胜仗的。所以，湘军要想镇压太平天国，就必须从制度上进行彻底改变。

所以，曾国藩在湘军采取了全新的制度设计。与绿营的世兵制不同，湘军采取的是招募制，而且是层层招募制。具体来说，就是大帅招募自己手下的统领，统领招募自己手下的营官，营官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什长，什长招募自己手下的士兵。

湘军的待遇很高，所以不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能进入湘军，得到升官发财的机会。这样一来，士兵势必感激自己的什长，什长势必感激自己的哨官，哨官势必感激自己的营官，营官势必感激自己的统领，而统领势必感激自己的大帅。如此，从大帅到士兵，湘军就像一棵大树，“由根而生干，生枝，生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了。“是以口粮虽出自公款，而勇丁感营官挑选之恩，皆若受其私惠。平日既有恩谊相孚，临阵自能患难相顾。”由此，在湘军内部，人和人的关系也就跟绿营不一样了，不再是捆在一起的树枝，而成为一个由感情纽带凝聚起来的整体。

招募制只是曾国藩制度设计的第一个层面，更厉害的是在第二个层面。曾国藩规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，那么他手下的军队便就地解散。比如，营官战死，那么整个营地就解散，全部赶回家去，一个不留；以此内推，哨长、什长都是如此。这会导致一个什么结果呢？这样一来，所有人都会做一件事情，就是一定要保住自己的长官。因为只有保住长官，你才有继续升官发财的机会。保卫长官本来是一种道德要求，但湘军通过制度使其变成了最符合追随者自己利益的行为。由此在湘军中，道德的要求和利益的追求完美地结合在了一起。王闿运在《湘军志》有言：“其将死，其军散；其将存，其军完。从湘军之制，则上下相维，喻利于义。将卒亲睦，各护其长。”这便形成了曾国藩所说的“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行。胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”的“死党”。这是湘军凝聚力和战斗力的来源，也解释了为什么湘军和绿营同处一个时代，绿营士兵打起仗来首先想自己逃命，而湘军士兵首先想保卫自己的长官。

一切皆是因为制度设计的不同。制度是什么？制度是决定和改变人行为的东西。人都是理性的，人都知道什么样的行为对自己最有利。

领导者的关键任务是能够制定出有效的制度，把追随者的自利行为引导到对组织有利的方向上去。就像曾国藩治理湘军一样，在确立基本制度后，他根本不用自己挥着战刀在后面逼追随者冲锋陷阵，追随者自然就知道往前冲。追随者的行为已经变成了自觉、自发的行为，因为这种行为对他们自己是最有利的。

——宫玉振：《曾国藩湘军精神纽带：有效的制度设计》，《商业评论》，2014（7）。