在信息共享时代，社交网络被推到了一个前所未有的重要地位。例如，富士康曾连续发生多起员工跳楼事件，员工为什么会跳楼呢？一个很重要的原因就是员工不幸福。而不幸福的原因可能是员工觉得自己的期望没有得到满足、现实与期望差距越来越大、工作枯燥、工作压力大等。但是这里面有一个很关键的因素，就是组织内部的社会网络建设问题。组织内部社会网络，通俗一点，就是说一个下属在组织内部到底和多少人建立了较好的社交关系，员工之间可以经常去交流、交换生活和工作的信息等。

如果一个组织内部社会网络建设得好，就不太可能出现员工连续跳楼的事情。这是因为，在一个好的组织社会网络里，组织内部的人际社会网络能在很大程度上满足不同下属的多层次情感需要，提高下属的抗压能力和幸福感，同时提高其对不幸事件的免疫能力。比如说，当某个员工遭受较大的压力，他很容易就能找到相投的同事，去他们那里倾诉并得到鼓励，心理压力得到疏导，焦虑得到化解，自杀的念头也更有可能打消。再有，境况不好的时候，一个人可能很难坚持下来，但如果有几个好朋友团队作战，熬过艰难的岁月就容易一些。

在共享时代，领导威信越发分散。领导者一定要重视社交网络的作用。社会网络还是下属进行知识交换整合和创新的重要途径。每个下属都怀有特殊的技能，但又不那么全面。如果有社会网络的存在，下属之间就会相互学习，不知不觉中发生知识的分享和整合，将下属的知识技能存储在社会网络中。这种社会网络建设的好处在于，它不存在人力资本投资的风险。很多组织现在不敢给下属进行大量的培训，是因为担忧培训后下属就会离职，可是不培训又会影响下属的知识创造和创新，所以面临一个困境。将来人力资本投资不是投在个人身上，而是投在人际网络上，关注组织内部人与人之间的网络建设。

总的来说，通过管理，组织要给下属更多的激励和机会让其去拓展在组织内部的人际网络。比如，更多关注下属团队建设和人际交往技能的培训：让团队技能好的人去做领导者，引导团队成员更好地开展交流与合作；以团队为基础进行工作设计、绩效考核和薪酬设计；经常举办内部社交活动，让下属之间有机会认识和建立联系；等等。当组织采用团队导向的人力资源管理体系，组织内部每个下属平均交流的人数就越多，交流的频率就越高，这种社会网络最后使得组织每一分劳动力成本的投入实现更高的利润产出。

1.社交网络领导力的品质

不同于传统组织中的领导力品质，社交网络中的领导者还应具备四项品质。

选择性地暴露自己的弱点。

非常依赖直觉来选择时机与行为方式。收集和解读软数据的能力，帮助他们判断何时行动以及如何行动。

用“强势同理心”管理下属。具有感召力的领导的同理心，既充满热情又现实理性。具有这种同理心的领导者能够设身处地关怀下属的工作情况。

敢于特立独行。社交网络中的领导者不同于传统的领导者，必须展示自己独特的一面才能引起人们的兴致。领导者适时地展示自己一些与众不同的技能更容易获得人们的青睐。

需要注意的是，人们的四项必备品质理论并不仅强调结果。但是人们的研究聚焦于能够激励他人的领导，他们能够俘虏追随者的心智、思想甚至是灵魂。这种能力并非畅行商业世界的通行证，但任何一个经验丰富的领导者都会告诉你，感召力至关重要。事实上，倘若缺乏这种能力，领导者几乎不可能在社交网络中获得成功。

（1）暴露弱点

领导者暴露自己的弱点时，他们其实是在展示真实的自我；比如承认自己在周一早上暴躁易怒，承认自己做事杂乱无章，或是承认自己容易害羞。自我爆料的好处在于，人们在自愿投身于一件事情前，想看到自己的领导者并非完人。暴露弱点能够建立信任，有助于凝聚追随者。如果高管努力将自己塑造成无懈可击的完人，那就意味着他不需要别人帮忙，不需要追随者。这相当于发送了“我自己就可以搞定一切”的信号。

曾有心理学家做过这样一个实验：实验者给被试者呈现四种人，包括①才能出众而犯了错误的人；②才能出众而未犯错误的人；③才能平庸而犯了错误的人；④才能平庸而未犯错误的人，然后让被试者评价哪一种人最有吸引力和被喜欢的程度最高。结果是，才能出众而犯了错误的人被评价为最有吸引力。通过暴露弱点，领导者展现出他们作为普通人的一面，体现亲和力，这样不会给下属造成高高在上的感觉，反而能够展示真实的自我。

展现弱点，不仅能创建信任与合作的氛围，还能在领导者和追随者之间建立起稳固的关系。展露弱点还有一个好处，领导者可因此博得公众的同情。如果你表现得完美无缺，旁人就会不断挑你的刺，这是人之常情。名人和政治家历来深谙此道，他们常有意向公众暴露一些破绽，因为他们知道，如果不这样做，报纸就会编造更糟糕的缺点。戴安娜王妃曾公开承认自己饮食紊乱，但她死后却享有盛誉，人们甚至更愿意美化她。

总之，在社交网络中最高效的领导者懂得如何谨慎地、选择性地展露弱点。而选择自曝哪些弱点是一门精妙的艺术。有一条黄金法则：绝不能暴露会被他人视为致命弱点的缺陷，即那些从根本上有损职业形象的缺点。比如，一家大公司的新任财务总监绝不能突然承认，自己从来都搞不懂贴现。一个公共部门的领导者，绝不能把自己有触犯原则嫌疑的事件给暴露出来。领导者只应暴露非核心的一个或几个缺点。坦承非核心的缺陷，可以让人们的注意力从重大缺陷上转移。

此外还有一条广为人知的战略，就是选择一个可以被解读为优势的弱点，比如“对工作的狂热”。倘若领导们适当地展露部分缺点，他人对此就会不以为意，更不会对领导者带来大的伤害。

（2）情境感应器

有感召力的领导非常依赖直觉，他们利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处。人们称其为出色的“情景感应器”，因为他们能够像感应器一样收集并解读软数据。他们嗅觉灵敏，能敏锐捕捉事态变化的信号，听懂“言外之意”“弦外之音”。

（3）强势同理心

如今，人人呼吁领导者必须向团队成员展示关怀。领导者带着从人际关系培训项目学来的“关怀能力”关心属下，这在现实领导工作中不一定奏效。真正的领导者不需要培训项目教会他们如何关怀属下。他们不仅对被领导的人怀有强势同理心，也会密切关注下属的工作。他知道如何在不偏离工作的前提下，进入追随者的世界。利用铿锵有力且情绪化的语言，领导者能够向追随者展示出自己的关爱。

有感召力的领导者不会像许多管理学文章写的那样和善。相反，真正的领导者通过独特的方式进行管理，这可以称之为“强势同理心”。强势同理心意味着给别人需要的，而非他们自己想要的。比如做强硬决定时，具有强势同理心的领导者灵活地处理了创意型人才管理难题，会用一种下属难以拒绝的方式展示自己的关心与关爱。运用得宜的话，强势同理心可以实现两端平衡：既尊重每个人，又对任务负责。兼顾两者并非易事，组织困境求生时更是如此。在艰难时刻，领导者必须给身边人无私的关怀，还要懂得适当克制这种关怀。领导者必须内心强大，才能做到“强势同理心”。

倾向于运用强势同理心的人，往往对人对事怀有诚挚的关切。人们越是真正关心某样东西（不管它是什么），越容易展示真实的自己。真正关心某样事物的高管会真诚交流——这是领导力的先决条件；还要向他人证明自己不是装模作样，而是真的全情投入。人们不会把自己交付给只想完成差事的高管，他们要的是一个像他们一样满怀激情地关注他人及他人工作的领导者。(www.daowen.com)

（4）勇于特立独行

社交网络中有感召力的领导者还具备另一项品质：善于利用自己的特点。事实上，最大化地利用自己的独特之处，是上述四项特质中最重要的一点。最高效的领导者会有意地表现自己的“与众不同”，以此与大众保持距离感。他们在吸引追随者向自己靠拢时，也依然会强调自己的独特性。

领导者有时会通过穿衣风格或外在形象来展现自己的与众不同。更多情况下，领导者会进一步通过展现想象力、忠诚度、专业性，甚至握手这样的细节来强调特点。所谓“不同”可以是任何一点，重要的是如何表现这些不同。可惜大多数人都不太敢于展现自己的独特性，还有些时候，人们可能要花很多年时间才能真正明白自己的独特之处在哪儿。在人际关系如此重要、团队形成如此迅速的当下，这是致命缺陷。

有感召力的领导运用独特性带来的距离感激励他人做出更好的表现。这并不意味着他们玩弄权谋，他们只是本能地意识到：如果领导者表现出些许冷淡，下属反而会加倍努力。毕竟，领导力比的不是受欢迎程度。

当然，特立独行也有风险。一些经理为了刻意强调距离感，过分夸大自己同他人的差别。事实上，一些领导者因此失去拥趸，这对他们是致命的。一旦距离感扩大，领导者的感知力将不复存在，他们因此会失去对下属认知与关怀的能力。20世纪90年代初期，罗伯特·霍顿（Robert Horton）任英国石油（BP）经理。在任期内，他喜欢炫耀自己过人的智慧，给人留下傲慢和自我膨胀的印象。这种过分的差异化导致霍顿在任职3年后惨遭解雇。

2.践行社交网络中的领导力

对于有感召力的领导力，上述四项特质缺一不可。领导者应该基于个性挖掘或培养特质，绝不能机械地照搬指南——这就是那些举几个成功领导者例子的“菜谱式”商业书籍无效的原因。没人能靠模仿某位成功者而建立起领导力。因此，未来领导者面临的最大挑战是“做自己”，当然也需要掌握更多技巧。要实现这一点，应不断深入理解本文提出的四项特质，最终形成适合自己的领导风格。

延伸阅读

如何领导明星下属——“鸡群效应”的启示

如何管理团队中的高绩效下属，或者说“明星下属”？这一直是个让领导者头痛的问题。明星下属业绩出众，在组织中有一定的影响力，甚至能够“功高震主”，但往往此类下属也具有一定的傲气，行为不拘一格，难服管教。要解决这个管理难题，需要首先从源头上思考：人们的组织到底需要明星下属吗？

普渡大学一位名叫威廉·谬尔的生物进化学家做了一个有趣的实验：鸡都是群居的，他选择了一群普通的鸡，然后让这群鸡独自繁衍到第六代。他又用生产力最强的鸡，创建了第二个鸡群，把它们放在一起叫“超级鸡”，然后在每一代里，都选择最高生产的鸡来繁衍。经过了六代后，得到了结果：第一群普通的鸡，表现都还不错，身形结实，羽翼丰满，产量较以前剧增。而第二群“超级鸡”只剩下两三只，其他都在互相竞争中被啄死。

霍夫曼教授分析，优秀的团队不是拥有一两个超过智商的顶尖人才，也不是整体智商最高的团队。反之，成功的团队都有三个特点：

第一，他们都有较高的社交灵敏度，这是由“由眼及心”的测试检测出来的，它被广泛理解为同理心测试。

第二，成功的团队给了每个人同样的时间，这样就没有任何人会成为主导，也没有任何人有机会搭便车。

第三，成功的团队里都有更多的女性追随者。

那些团队表现优异的关键，在于每个人和队友的关系，这意味着人与人之间的互动非常重要，因为在成员之间高契合度和反应灵敏的团队里，创意才会涌动并发展壮大，人们不会被某个想法困扰，不会浪费精力钻牛角尖。真正激励人的，是彼此之间建立的忠诚和信任。忠诚和信任就是一个组织的社会资本，而社会资本可以让组织稳固，也可以使组织更有活力。社会资本会随着时间增加，所以团队磨合得越久就工作得越好，因为要让人真正坦诚和坦率，就需要时间来建立信任。

几十年来，人们试图用金钱激励人们，尽管已有大量研究表明，金钱将破坏人与人之间的社会连接。现在，人们应该让人与人互相激励。几十年来，人们眼中的领导力就像救世主一样，能独立解决复杂的难题。如今人们应该重新定义领导力，领导力就是有能力去创造一种环境，让其中的每个人都能集思广益。

正如一位工程学院的院长说的：

第一，团队里不应该有明星队员，人们需要每个人，每个人都有独到的见解。

第二，人们做事只遵循一个标准：没有最好，只有更好。

第三，不应该进行干涉。干涉别人的破坏力不容忽视，当然不能意味着毫无作为。

——根据TED演讲《工作中的鸡群效应》编写