1.威信共享

具体而言，共享领导力发挥的基础是威信的共享而不是独占。共享领导力关注团队中的个体实现团队性或组织性目标的过程。也就是当团队成员按照团队所处的环境与目的的需要，积极主动地将领导者的角色转换到自己身上，此时则形成共享领导力。在共享领导力中，领导者的角色不是落在一个人手中，而是在团队中适时转换的动态过程，它促进团队朝着共同目标前进。

共享领导就是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，伴有一系列不同的非正式领导者的出现。某种意义上说，在互联网时代，领导威信已经扁平化、共享化了。从授权的角度来看，共享领导可以被看作团队充分授权的发展，它是对过去那种期待一个拥有各项领导必备特质的正式领导者，带领大家走向成功的观念的修正。共享领导和传统的垂直管理中领导者“控制”作用相比，共享领导更强调领导者的“助推”作用。在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列职责：慎重确定共享领导团队的合适人选；发展团队的领导技能；暂时性填补团队所缺的领导技能；管理好团队与其他机构的事务；授予团队设置目标、解决问题等权力。

建立共享领导机制，并没有排斥领导者存在的必要性。只是领导者的责任不再是决定前进的方向和控制工作的进行，而是建立一支强而有力的团队，使团队成员拥有共同的愿景目标，大家平等参与、相互影响，共担责任并彼此合作。

在共享领导中，团队成员对整体工作的成败负有更大的责任，都参与组织的管理职能，都必须对组织的成败和管理负责，思考问题的角度也从自己领域的利益转向全局。共享领导从根本上说是背离传统管理模式，因而需要正式领导者比较安心于放弃直接控制权，下放决策权力，甘当幕后绿叶，最终形成了一个“人皆可为领导”的团队领导模式。

2.分权、分享、分形

共享时代的领导威信有以下三个特点：(www.daowen.com)

分权：让听得到一线炮火的人去做决策。如果客户的问题领导者能够去解决，领导者就现场做决策，事后再去沟通，这就是分权。

分享：领导者让一个追随者只在组织工作，得不到成长，或者是只有物质保障却无精神激励，这就是一种不负责任的表现。真正成功的共享型领导者需要把自己的成功经验和人生阅历与团队成员分享，促使其快速地由一个追随者成为新的领导者。

分形：组织结构的变革程度决定了领导者—追随者之间关系的变革程度。传统僵化的科层体制带来了复杂的汇报关系，这是不利于共享型领导者团队的建设的。未来的组织一定是“小而美”，以结构的变革唤醒每个团队成员心中的热情。分权、分享、分形实际上就是共享时代的权力“赋能模式”。管理不是高高在上、发号施令；管理环绕着整个流程，激励它，协助它，并且领导者亲身示范起带头作用，激发追随者的积极性，营造浓厚的创意氛围。

反馈：共享时代领导力的另一个特点是，领导者善于向追随者提供反馈。反馈伴随着指导，如果追随者胸怀大志，他们就会希望领导者真诚、坦率地指导和培养他们。他们希望早一点儿得到反馈并加以改进，如果等到年终考核时领导者才给出反馈，通常为时已晚。若能早点儿知道领导对自己的真实看法，他们就能采取有效措施加以改进、解决问题，最后结果就会好得多。

然而，很多领导者却出于好心，往往不会向追随者提供直率而及时的反馈。特别是在东方文化的影响下，许多领导者认为有必要和追随者保持一定的距离，而适时地提供反馈显然不是一种保持距离的方式。导致这种情况出现的另外一个原因是，领导者常常担心建设性的反馈和批评会打击追随者的士气。此外，对追随者迅速做出直言不讳的批评，可能让人觉得火药味太浓。最后一个原因是，许多领导者都害怕这样的反馈会让追随者对自己产生反感。尽管人们确实喜欢听积极的反馈，但归根结底，他们还是最想听真话。

领导者向追随者提供及时、有效的反馈并非易事，但很多领导者发现，从追随者那里获得真实反馈的难度更大。为了培养出能给领导者提供建设性意见的追随者，领导者要和追随者共同努力，同时也需要有一定的耐心和韧性。领导者对待这些反馈的方式也很重要。如果领导者据此采取行动，领导者的工作就会得到改进。同样重要的是，追随者看到领导者能积极采纳他们的建议，就会觉得自己为组织、为领导者的成功也出了力。他们将学会主动给领导者提意见，因为他们知道领导者是真的喜欢听建议，并会付诸行动。