1.哈利规则的中国解读

那么，领导者在选择追随者的时候需不需要进行选择呢？换言之，只要是有人追随的领导者就是一个好的领导者吗？人们首先来看南加州大学原校长史蒂文·B.桑普尔在《卓越领导的思维方式》中提到的“哈利规则”。

“哈利规则”的主要观点是人们总会雇用不高于自己能力的人。一个人的成功并不在于自己的表现如何，而在于他人的表现如何，只有充分地发挥了他人的优势，整体的效力才能够得到最大的发挥，人们也才有可能在与他人的竞争中获得优势，取得成功。这似乎是一个非常显然的道理，但人性的弱点也在于此。就如同“彼得原理”一样，哈利规则同样揭示人们不愿意看到的一种现象：是人们自己阻碍了人们自己的成长。

很多人即使意识到这一点，也难以摆脱。或者说，领导者赢取追随者的过程中都面临“一道坎”，迈过去了领导者就会走向卓越，迈不过去，领导者只能接受平庸。这道坎就是领导者的胸襟。有很多高高在上的领导们，自视甚高，却不能吸引那些优秀的人才追随，虽然身边有不少“忠心耿耿”的下属，但做起事来，总是感觉力所不能及，就是因为不能避开这个哈利规则，在潜意识里不自觉地排斥那些比自己更聪明更有学识的人才。无独有偶，中国古代的曾子，也曾提出了“用师者王，用友者霸，用徒者亡”的观点，从另一个角度说明了只要领导者能够在用人问题上克服“哈利规则”，就能够取得事业的成功。

“用师者王”，意思是说领导者能够虚怀若谷，提拔重用才能比自己突出的人，就可以成就事业。一般而言，能走上领导岗位的人都是出类拔萃者，其业务能力与综合素质要强于追随者。但这并不意味着领导者是百事通，在所有领域都比追随者优秀。实际上，领导者在许多问题上有可以向追随者咨询和学习之处。所谓“闻道有先后，术业有专攻”，说的就是这个道理。高明的领导者大都对这一点有清醒认识，越是把自己放低，反而越能够赢得下属的追随，特别是那些本来就自视甚高的下属的追随。汉高祖刘邦就曾说过：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”但刘邦的高明之处就在于能将这些“老师”招纳到自己麾下，并使之各尽其能、各擅其长，从而成就一番伟业。由此来看，领导者自身的业务素质和能力固然十分重要，但宽宏的气量、睿智的眼光，能够发现和任用“等于己”甚至“强于己”的追随者同样十分重要。

用友者霸，意思是说领导者即使不能任用比自己优秀的人才，但能得到一批与自己志同道合、亲密无间的朋友协助，也可以取得不错的业绩。俗话说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮；红花虽好，也要绿叶扶持。一般人干事创业尚且离不开朋友的帮助和支持，更何况担当重任的领导者？正是基于这种认识，人们一贯强调团结就是力量，要求领导者和普通群众紧密团结、精诚合作，形成同志加朋友的良好关系。形成这种关系，领导者的态度和作用至关重要。特别是对于职业化程度比较高的群体，比如教师、律师、医生等职业，能够形成良好的同行关系、同志关系是领导者必备的素质。现实生活中不难发现，有的领导者自身业务素质也许并不十分突出，但善于团结同志，能够充分发挥大家的智慧与才干，工作也可以干得有声有色；有的领导者个人能力很强，也有干事创业的雄心壮志，但喜欢单打独斗，不善于或不愿意团结同志，结果不但影响工作的成效和业绩，也影响自身的形象和进步。

用徒者亡，意思是说领导者如果只重用不学无术、唯唯诺诺之辈，只接近那些能力素质均不及自己的弱者，其事业就会岌岌可危，自己就可能走向败亡。这一点并不难理解。如果领导者身边多是德薄才寡、唯领导马首是瞻的追随者，就很难有“外脑”可以借用，他的缺点和失误就很难得到及时提醒。如果领导者身边都是能力不足、水平低下的追随者，其自身的素养和境界也很难高到哪里去。领导者身边这样的人越多，其事业失败的概率就越大。平心而论，很少有领导者真正喜欢不学无术、唯唯诺诺之徒。但从客观上说，“师”的能力比自己强，会使自己感到有压力；“友”随时提醒自己的缺点和失误，会使自己觉得有约束；而“徒”则俯首帖耳、唯命是从，往往会让领导者觉得“贴心”、舒服，是“自己人”，可以信任。因此，在现实生活中，“徒”有时比“师”和“友”更能得到一些领导者的重用。但结局如何，也就不言自明了。

领导者要想成就卓越，必须要勇于接触比自己强的人并赢得其信任，要善于团结和自己水平差不多的人并赢得他们的支持，要谨慎地与比自己弱的人打交道，最终使自己成为一个“人才池”，会聚天下英才为自己所用。

2.优秀下属的追随力(www.daowen.com)

追随力是和领导力对应的另一项重要技能。一个成功的领导者身后有着好的追随者，如同通过描绘未来宏大愿景，来让团队其他成员相信自己拥有强大的领导力一样，成功的领导者也懂得通过适时放权、以身作则，来向下属证明什么是优秀的追随力。

准确地理解领导者的意图，是优秀追随者必备的品质。优秀的追随者，往往能在领导开口提需求前就知道领导需要什么。优秀的追随者善于揣摩领导的心思，知道领导现在要什么以及未来可能要什么。这种揣摩并不是要求追随者去挖空心思来奉承领导者本身，而是要求追随者基于自身的工作和职权，协助领导完成他想做但还没做的事情。

优秀的追随者往往能和领导保持在同一频率上。虽然优秀的领导者对下属的欲望和需求都能够洞若观火，但是一般意义上来说，领导并没有义务去了解追随者的意思和其个人喜好，事情应该是反过来的。追随者的任务是把领导从琐碎事务中解脱出去，从而投身更重要的事情和创造新机遇。追随者应该把领导的日程安排以及工作的优先顺序铭记于心，哪怕这些事情和自己没有直接关系。追随者应该掌握领导的下一步动向，从而和领导的步调保持一致，然后才能让自己处在随时待命的正确状态。

优秀的追随者往往能提供解决方案，而不仅仅是提出问题。追随者不应该把问题甩给领导去处理。好的追随者把问题带给领导时，往往会同时提出几条可行的解决方案以供参考，让领导做“选择题”而不是“问答题”。其实，优秀的追随者总能尽可能地自行解决问题，然后向领导汇报发生了什么，以及自己是如何处理好一切的。

真正的领导者不怕能人。这里指的能人包括下属和上级两方面的人。有的领导者怯于和能力强的上级共事，同时又对才干超群的同事和下属怀有嫉妒，这不是一个卓越领导者应有的心态。真正的领导知道，只有最好的人才才能完成组织的重要任务，所以他们尽力吸引最好的人才，提拔他们、重用他们。真正的领导可能严厉地，有时候甚至残酷地对待有损他们威信的员工，但领导不会出于害怕自己的威信受到威胁而排挤这些能人。

把一些无能的人、唯唯诺诺的人聚集到一起，是软弱无能的领导所为，通常很早就显露了出来。真正能干的领导很反感那些唯唯诺诺的人。领导者要听诚实的意见和有争议的意见，但遇到时也完全可能出现恼怒和粗暴的态度。重要的是，这些人把别人的观点和批评看作宝贵的信息。

这并不是说领导乐意听到不舒服的批评。正常情况下他们和大多数人一样不喜欢被批评，所以一个领导可能对待批评会做出恼怒的反应。而差的领导则会对批评置之不理，而且通常还要压制批评。真正的好领导无论做出什么情感上的反应，总是能理解批评意见，但并不意味着他一律接受批评。