1.领导者如父母合体

中国传统家庭讲究“严父慈母”，伟大的领导者就像为人父母。塑造伟大父母的要素是什么？父母希望给孩子机会并进行教育，必要时管教他们，使他们茁壮成长，达成比父母更杰出的成就。伟大领导者的想法与此完全一致。他们希望给属下提供机会并予以教育，必要时管教他们，建立他们的自信，提供他们尝试和失败的机会，使他们达成更杰出的成就。

在领导力的研究中，领导者与追随者的关系一直是个敏感的问题。如何让领导者恰当地向追随者施加影响力，同时又能让追随者感知到领导者的意图并努力追随，这是一道必须逾越的领导力鸿沟。然而，实际中组织常常存在两类截然不同的领导者：一类领导者对追随者生活、家庭关心备至，很少与之发生矛盾，但往往在关键人事决策时（如晋升、提薪）“隐身”；还有一类领导者对追随者的工作一丝不苟甚至是不讲情面，但每当追随者遭遇危难、面临转折之时总会助一臂之力。后一种领导者正是“严爱式”领导（tough-love）的生动写照，通俗地讲就是“霹雳手段，菩萨心肠”。培养和造就“严爱式”领导已经成为提升组织领导力水平的重要途径。

2.严爱相生

“严爱式”领导的内涵主要包括两个方面：第一是以“爱”为中心的精神内核，领导者对追随者的关爱必须是真诚的、发自内心的，而不是“内多欲而外施仁义”；第二是以“严”为核心的处事方式，领导者对待工作时要求必须一丝不苟，而不是老好人式的妥协。“严”和“爱”这两个方面是既对立又统一的，如果爱而不严，那么组织将沦为“乡愿”，表面上一团和气实际上暗流涌动，难以维持较高的绩效水平；如果严而不爱，那么组织又会成为不通人性、只求利润的效率机器，最终会失去人心。只有将二者有机统一起来，“严爱式”领导才能真正发挥作用。事实上，我国古代的领导艺术中很多都闪耀着“严爱式”领导的光芒。比如孔子认为：“宽以济猛，猛以济宽，政是以和。”主张国家领导人通过“宽猛相济”的手段来达到善治的目的。孙子在选拔将领的时候也奉行“将者，智信仁勇严也”的准则，把“仁爱”当作是一个成功将领的核心素质，而“严”则是将领驾驭追随者的必要基础。

在现代社会竞争中，组织中的领导者又该如何实现“严爱式”领导呢？应当从以下几个方面做到：

第一，大爱无形，以爱润人心。“爱”是精神内核，如果领导者不具备“仁者爱人”的心地，“严爱式”领导是无法真正发挥作用的。同时，这种“爱”必须是发自内心的、真诚的一种情感表达，而不是为了达到管理追随者的目的而伪装的仁慈，这样才能在领导者与追随者之间建立良好的心理契约，消除上下属之间的不信任和猜忌。在当今中国组织管理的实践中，受某些传统思想的影响还非常严重。比如领导者大都信奉“宁可过之以严，不可纵之以宽”，吝啬对“爱”的付出，这样往往就会形成一种过于封闭和严肃的组织文化，即便能在一定时期内为组织创造较高的绩效，但是很难持续地维持高昂的追随者士气。所以，领导者们要首先从自身做起，使自己真正成为一个“仁者”——修己安人，真诚地关爱追随者。

第二，以严立威，严师出高徒。组织的根本使命是创造利润，所以，“严爱式”领导的出发点是“爱”，但是根本落脚点是通过严格而正确的做事方式促使追随者达成较高的绩效，为组织创造高绩效。“严爱式”领导并不是盲目追求所谓的“以人为本”和“道德领导”，而是旗帜鲜明地坚持“人”“事”分开，即在关爱追随者的基础上，严格地对待追随者的工作，以严立威，让追随者在“严”的规制之下达成组织战略目标。这样的组织才能获得持续发展的动力。

第三，建立“严爱式”领导的组织支持系统。首先，组织要有明确的、让全体成员接受的愿景。可以说，追随者愿不愿意接受组织领导者释放的“爱”和“严”，很大程度上取决于他们是否信任领导并且能够看到自己的职业发展的潜力。如果组织没有设立可以吸引追随者的愿景，仅仅依靠领导风格和领导方式的创新无法达到激励追随者的目的。其次，组织要有能够支持“严爱式”领导发挥作用的领导力体系。这就要求组织一方面在人力资源招募与甄选过程中选择那些能够适应“严爱式”领导风格的追随者，在另一方面也要通过有针对性的培训让追随者融入组织文化，并同时建立科学合理的绩效管理和薪酬管理制度来强化“严爱式”领导的产出结果。在激烈的市场竞争中，组织的领导者必须采用一种彰显人性光辉但又能顺应科学管理的方式来赢得竞争优势。

延伸阅读

笑着离开惠普

“末位淘汰”是美国通用电气公司（GE）卓越的前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）所发明的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大组织病”，为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气，他把所有下属强制分成三类：

1.最优秀的20％（Top 20％）

2.富有活力的70％（Vital 70％）

3.垫底的10％（Bottom 10％）

根据业绩状况，前面的人往往有丰厚的回报，而垫底人员通常情况下不得不走人，这就是末位淘汰制的由来。由于末位淘汰制的残酷性，以及在具体执行上的毫不妥协，杰克·韦尔奇因此赢得了“全美最强硬的老板”“中子杰克”（中子弹只杀人而不损坏建筑物，人们借此讽刺杰克·韦尔奇对被裁人员毫不留情）的绰号。但是，同样是末位淘汰，同样是严格执行，惠普公司的做法显然要温馨得多。

1.“轻用其芒”

唐浩明所著长篇历史小说《曾国藩》中记载了这样一个意味深长的故事：曾国藩率众出师前，船山公后人赠送给曾国藩一把传家宝剑。曾国藩的岳父欧阳老人当时也在场，他乘兴吟诵了一首“古剑铭”，以非常巧妙的方式对权高位重又手握重兵的曾国藩予以讽谏：“轻用其芒，动即有伤，是为凶器；深藏若拙，临机取决，是为利器。”曾国藩立刻明白了其中的含义，连忙站起身来表达由衷的谢意。

其实，惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利与弊。用好了，它可以保持公司的活力，“是为利器”；而如果使用不当，就极有可能对下属的忠诚与士气造成极大的伤害，“是为凶器”。而且，过于频繁的末位淘汰会使下属时刻怀有危机感，导致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰每过3—5年才搞一次，一般情况下也只是淘汰极少量的人。

2.公平竞争

与末位淘汰紧密相连的是绩效考核。因为末位淘汰是将绩效考核的结果作为淘汰依据的，如果考核方法不得当，考核结果不公平，末位淘汰就有可能演变成一些公司变相“甩包袱”、部分高管“政治斗争”、排除异己的有利借口。因此，末位淘汰前的绩效考核的公平性至关重要。

当然，“公平竞争”不能仅停留在口号层面上，更要有一套相应的措施予以保障。为此，惠普公司建立了一整套制约机制，以防某些大权在握的管理人员“不按规矩出牌”。

3.制约机制

在对下属进行绩效考核时，惠普公司有一套“规定动作”，那就是“交叉对比大排队”（Cross Ranking）。公司要求，50人以上的大部门（根据隶属关系，由许多小部门组成）或事业部必须进行交叉对比大排队。(www.daowen.com)

4.改进机会

对于得分较低的下属，惠普公司也不是马上就把他们“打发走”，而是给予下属许多改进的机会。过程如下：

第一次机会：当发现某下属做得不够好时（比如得1分），必须对其进行口头警告，同时启动3个月的观察期。

第二次机会：如果该下属在此期间没有任何改进，其顶头上司会给予该下属书面警告，并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月。

第三次机会：如果在书面警告期内仍没有任何改进，公司会再次给下属3个月的“试用期”。如果在此“试用期”内仍没有任何改进，那么该下属就离解聘不远了。

5.更多的选择

为了确保“岌岌可危”的下属确实有机会改进工作，在发出口头警告之后，公司也会给他们提供三个选择：

第一个选择：立即主动辞职，以保存自己的“面子”。同时，公司也会按规定给予一定的离职补偿。

第二个选择：换岗。通过换岗来寻找最适合自己的工作。

第三个选择：降级。如果觉得工作压力太大，精力不够，或个人能力不够，可以选择降级。因为级别低的岗位对工作和能力的要求也低，所以在较低的级别上，同样的工作绩效或许可以得到更高的分数，从而避免被裁的命运。

需要说明的是，一旦进入“书面警告”阶段，就说明问题比较严重了。此时，人力资源部就会介入，要求下属在制式的书面警告上签字验收，并将有关文本备案。这些签过字的文本，将来会作为解决劳动纠纷时的有力证据，以证明公司没有随意解雇下属。

6.最后的温柔

经过上述几个阶段之后，如果下属还没有改进工作，那么公司就会启动裁员程序。

第一天：被裁下属的直接上司通知该下属，第二天的上午（或下午）与公司的某位高管有个会议，具体谈什么去了就知道。其实，该下属已经基本能够猜测到“要谈什么”了。

与此同时，人力资源部已做好充足的准备。为下属准备的材料包括：裁员通知，补偿金（一般会高于当地政府所要求的补偿标准）的计算方法，公司给他们提供的各种机会及相关服务。

第二天：几组人员分别与下属谈话，并将有关材料交到下属手里。每个小组一般由三人组成：一个公司高层管理人员和两个人力资源部的经理。

为了防止下属在身体和心理上出现什么意外，人力资源部会事先通知医务室，让他们做好准备并随时待命。此外，公司还花钱请来心理医生，专门为那些“想不开”的下属进行心理辅导。

7.真心的帮助

在实施末位淘汰时，惠普公司还会为下属提供一些特殊的服务。比如，为了帮助下属尽快找到新工作，惠普会邀请猎头公司进驻公司一周，在特定的会议室里为下属提供咨询服务。被裁下属可以立即在猎头公司“挂号”，由猎头公司为他们提供一对一的服务，教他们写简历，传授面试技巧，并把他们所掌握的人才需求信息与下属交流，以征询下属的求职意向。

8.笑着离开惠普

经过上述一系列环环相扣的程序和措施，即便是最后被强制裁掉的下属，也能理解公司为他们所付出的一切，在拿到不菲的补偿金后，基本上都能以平静的心态“笑着离开惠普”。

——《世界顶级公司人力资源管理实操详解》，北京：中国纺织出版社，2010年版。