提到“观”，可能许多领导者最为感兴趣的学问是“观人学”。许多领导者都认为，用人之道首在识人，选人用人关系到自己的领导威信能否有效贯彻。而人心难测，因此怎样识别出下属是否为可用之才是领导力的重中之重，是许多领导者心目中领导威信的起点。

中国历史上也有很多思想家对人才鉴别有着深刻的论述，比如《吕氏春秋·论人》提到了“八观六验”理论，即：

通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。

用现代的语言阐述，八观六验能为领导者识别人才提供全面的参考。

“通则观其所礼”就是要看一个人在显贵的时候是否彬彬有礼，而不是目空一切，骄傲自大；“贵则观其所进”就是看担任要职，身居重要岗位的领导者会举荐什么样的人才。领导者所举荐人才的质量间接证明其领导者看人的水平与格局。“富则观其所养”指的是经济富裕，拥有大笔财富的时候，看一个人结交什么样的人物、朋友。朋友的素质决定本人的境界高低。“听则观其所行”是看一个人对别人的意见的听取是否能够从善如流，并观其所为所行，看其执行效果如何。“止则观其所好”就是考察一个人平常赋闲时的爱好。爱好是一个人的兴之所至，兴趣往往是最好的老师。对兴趣的观察，可以洞察其人潜在的需求，一个领导者志趣高雅与否，也可以体现他在领导工作中能够达到的高度。“习则观其所言”指的是为领导服务，受上司重用之时，看一个人献言献策的优劣，借以评价其人的谋略水平。“穷则观其所不受”就是看一个人如何面对逆境。贫穷的时候，看其是否君子爱财取之以道，不受非分之财。“贱则观其所不为”，贫贱不能移，人在贫贱的时候，是否还是傲骨依旧，做事有原则性，有所为，有所不为。

同样的，“六验”也颇具借鉴意义。“喜之以验其守”，使人得意看其是否忘形，是否忘性，能否保持底线。“乐之以验其僻”，使人高兴以检验其操守，是否稳如泰山，而不反复无常。“怒之以验其节”，看一个人发怒时是否有节制涵养，会不会做出一些太过出格的举动。“俱之以验其持”，看一个人恐惧时能否意志坚强。“哀之以验其人”，使一个人悲哀，以检验其仁义、仁爱之心。“苦之以验其志”，使一个人处于困苦境地，看其是否具有凌云之志。八观六验从外观察分析人才的利弊得失，度权量能，进而用人扬长避短，才尽其用。

曾国藩也是以相人见长，民间甚至流传着许多曾国藩识人用人的传说故事。曾国藩观人的理论自成一派，比如：

邪正看眼鼻，真假看嘴唇，功名看气概，富贵看精神，若要看条理，全在语言中。

这些观人的学问看起来非常神秘，虽然被特定的历史人物使用得神乎其神，但是很大程度上只是一种艺术，很难称之为科学，更加难以得到推广。那么，现代的领导者如何来考察下属是否具有能力呢？

1.思路第一

思路决定出路。领导者在观察追随者的时候，不应该以自己的好恶、偏见来评价一个人，而是要根据下属具体的行为和在办事过程中展现出来的特点来对其做出评判。具体而言，判断一个下属有无成才的潜力，可以从以下几个方面去判断。

首先是看下属在承担复杂任务时是否具有明确的工作思路。简言之，就是看下属抓工作重点的能力。这种能力主要体现在能否快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物，用抽丝剥茧、条分缕析的思维抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心。判断下属抓重点的能力，关键看其思维的正确性、清晰性、结构性、逻辑性和深度性。一个在复杂局势面前手足无措，思维混乱的下属，要么是心智极其不成熟，缺乏胆识，要么就是智商实在不能胜任本职工作，这样没有思路的下属是难堪大用的。

2.结果导向

看下属是否具有强烈结果导向意识。结果导向是成为杰出领导者必备的能力之一，人力资源大师尤里奇甚至认为“衡量领导者有效性的唯一标准就是结果”，脱离了结果导向，不管任何领导特质和行为都是无用的。这样的论断同样适用于下属。作为一名思路清晰的下属，一定知道自己想要什么，要达到什么样的高度，也就是所谓的“不忘初心，方得始终”。这里的初心指的就是最终的目的。结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

3.总结规律

看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力。在当今快速变化的时代，领导者所面对的环境瞬息万变，不但要求领导者能够快速做出判断，也要求下属也就是通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢？实际上是领导者善于并快速发现事物的运行规律，并能够对事情的发展结果进行较为准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断，影响管理目标的达成。(www.daowen.com)

仔细观察就不难发现，在同一个组织，为什么有的团队的运转节奏快、效率高，有的团队的运转节奏慢、效率低，其背后十有八九的原因是这两个团队的领导者在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的领导者，即使做了大量的调查、研究、查资料、开会、讨论，也很难从众多事实中提炼出问题的共性和解决的方案，团队领导者决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降，工作效率降低。

这种能力强的人有一个共同的特点，就是知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后，以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。要练就这种能力，必须加强学习，不是简单地死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的，是靠知识和经验的有效积累。

4.大局观

对于任何层次的领导者来说，大局观决定了他能够走多远。有些人工作后很快就走上基层主管岗位，这些人雄心勃勃、非常努力、表现很好、执行力很强，任务完成也不错。但当他们到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。这样的人有共同的问题，就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题并思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够以超越职位、超越部门的眼光看问题，从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。正如晚清学者张謇所言，“一个人办一个县的事，要有一省的眼光；办一省的事，要有一国的眼光；而办一国的事，就要有世界的眼光”，缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于组织和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。

要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会提高。大局观决定一个人层次，而决定一个人大局观的是他的志向。同时需要指出的是，一个人的大局观是建立在履行好本职工作的基础上的，如果连自己的工作都没做好，就坐而论道，指点江山，这样出来的“大局观”往往是虚幻的，不值得提倡。

5.突破常规

看一个人是否具有突破常规思考的能力。拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考，多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定，一种思路或办法能够成为常规，说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的。但是，当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候，常规思路和方法就会开始失效，而且效果会越来越差，必须另辟蹊径才能有效解决问题，这就需要有创新思维的领导者进行引领。

判断是否突破了常规，有两个基本标志。一是新颖性，别人没有做过的，或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过，这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规，它还必须具备第二个特征，即有效性，就是用这种方法比其他已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效，即指构思精巧，抓住了关键环节和杠杆点，具有四两拨千斤之力，投入少，产出大，另辟蹊径，独具一格，令人赞叹和称奇。

突破常规就是不走寻常路，从思维特征上看具有逆向思维、发散思维、批判性思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上，它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。突破常规需要开放的心态和组织文化，一个封闭的、自我保护很严的人，是不可能提升这项能力的。

6.创设平台

看一个人是否具有创设沟通平台的能力。沟通能力对处于现代开放社会的成员来说十分重要，每个人都在不断提升自己的沟通能力，领导者也不例外，只能是要求更高。人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力，市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高领导者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说，领导者的最大价值是能够做出正确的决策，指明前行和胜利的方向，并激励不同的人去实现这一决策。因此，必须使领导者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行，否则，领导者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以，对于领导者来说，仅有人际沟通技能是不够的，因为人际沟通的效率和范围是有限的，在组织规模扩大后，必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织，这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大，管理层级越高，对这个能力要求也越高，即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天，这种能力要求也是越来越高，因为沟通不仅限于团队内部，团队外部沟通会越来越多，当决策涉及很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时，仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部，都有一定的沟通渠道和机制、制度，比如例会制度、交流制度、现场办公制度等，但当领导者做出一个新的决定时，可能原有的渠道和机制不起作用了，或者，它的效率和效果达不到领导者的要求，这时候，领导者就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时，首先必须明白领导决定需要告知的对象，这些对象的链条有多长，现有渠道的弱点是什么，用什么方式可以打通，而且让这种沟通成为一种机制。比如，周会制度、晨会制度、联席会议制度等，这些都是比较好的管理沟通平台，遗憾的是很多领导者对此认识并不深刻，没有认识到会议的沟通价值，当然，必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。