很多从事管理的人都知道，授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法。授权是对威信的挑战，是对控制的突破。授权是一种有效的领导方法，基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。

而这种授权还必须有效，所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。

在传统的组织中，领导者一言九鼎，威信不可动摇，上下属不管是否同意都只能逆来顺受，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。一些有思想、有主见的下属则不甘心这种逆来顺受和团队氛围，愤而离开了组织。因此，团队创造力逐渐萎缩，新的可能性就被框定在一个狭小的范围，“千里马”永远也不会跑出来。

通过有效授权，领导者将庞大的组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

此外，通过有效授权，组织减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为组织带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

领导者应该着力于让自己看清权力的本质，引导和鼓励权力拥有者大胆实施有效授权。有效授权其实是有技巧的，其中最重要的就是根据下属的成熟度选择授权的力度。

1.要授权必先择人

正如西方领导权变理论所推崇的观点，“领导者需要根据下属的成熟度来进行授权，选择自身的领导风格”。授权之前必须考虑把权力授予正确的人，这样才不会使得权力滥用。要以良好的心态对待人才，这要求领导者做到随时准备重用有才能的人。很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少了，而是有才能的人不知道到哪儿去表现自己的才干，不知道谁才是真正的领导者。一旦他们知道有求贤若渴的领导者，他们自会毛遂自荐。

一是领导者要审视自己的求贤之心是否真诚。很多领导者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才的心态，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益。这是领导者首先应注意的，不要走入这样的误区。

二要看自己是否找对了地方。一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：组织内部、组织外部、专业人才培训机构。许多管理学研究者都有这样的观点，即组织应首先从内部选拔人才。这一方面是因为组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，“外来的和尚好念经”并不是一个永恒的真理，特别是基层的、一线的领导工作，最好从内部提拔领导者；另一方面，从组织内部选拔人才还可以起到激励组织成员的作用。

三要确立客观的人才评价标准。选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。所以，组织制定的人才选拔标准有时候能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才。组织在制定标准时，常见的妨碍人才选拔的误区有：完美主义倾向。有些组织在寻找人才时，往往想要找到“全才”，这就陷入了“完美主义”误区。完美的标准会妨碍组织发现尽可能多的人才，因此领导者在选拔人才时，标准应该适度。招聘一个全才一来很有难度，二来需要支付的代价过高。

其实人无完人，尤其是在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，即使是统率全局的人才，也是有所长有所短的，若不如此，组织就只能唏嘘这世界上没有千里马了。但如果标准定得太低，就走进了选拔人才的另一个误区：委曲求全。标准太低等于不定标准，符合条件的人数太多，组织就无法找到真正合适的人才，那么这个标准本身也就毫无价值了。急功近利倾向，这是领导者最容易陷入的一个误区。

2.授权给聪明人

在面对“专家型下属”的时候，领导者更要善于授权。优秀的领导选择相信自己的下属，并放手让他们去做好自己的本职工作。很多时候下属就是因为觉得不被信任，没有独立完成工作的权限而离职。当领导做出以下行为时最容易导致这种情况发生：事无巨细地管理整个项目，而不是在向追随者交代清楚任务后就选择放权离开，去做领导该做的事；火急火燎地推翻追随者的最初决定，并且独裁般地替别人做决定。

长此以往，聪明且优秀的下属就会觉得自己毫无发言权，只能离开。即使留下来，也可能会开始怀疑自己的能力，逐渐丧失自己的自信心。因为他们已经开始习惯于等着别人来为自己做决定。这两种情况对于领导者来说都不是好事。

有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，领导者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给组织带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。领导者的掌控力不是靠权力，而是靠自身的影响力。通过有效授权使自身的魅力不断加强，影响力不断扩大。从这个意义上讲，授权是成就别人，也是成就领导者。(www.daowen.com)

有效授权不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态，领导者要有伯乐之心，相马之术，授权才能最有效。

虽然让一个领导者适时放弃领导权很难，但要明白“放权不是放养”，领导暂时的放权并不意味着他可以在团队面临危机时熟视无睹，任由他人处理。无论是进是退，都该在自己的掌控之中，包括掌控让谁来成为第二个领导。

延伸阅读

罚上立威与赏小立信

齐国的大军事家司马穰苴是在齐国处于危难的时候走上历史舞台的。齐景公时，晋国、燕国入侵齐国，齐国的军队吃了败仗。危急时刻，贤臣晏婴向齐景公推荐了司马穰苴，说他“文能附众，武能威敌”。于是景公召见了穰苴，并被他的才能折服，决定任命他为将军，带兵迎击燕、晋的军队。

得到景公的认可以后，穰苴并没有得意忘形，他首先想到的是自己在部队中的威信问题。他很诚恳地对齐景公说：“我出身卑贱，您把我从平民提拔上来，让我的职位在大夫之上，这个时候，士卒难以接纳我，百姓不信任我，我实在是人微权轻。为了方便开展工作，希望您能派一个地位比较高的宠臣来做我的监军。”景公很高兴地答应了，派了庄贾做监军。

景公哪里知道，这其实是穰苴的一个计策。庄贾做梦也没有想到，自己已经变成了司马穰苴的一个棋子，性命难保。

司马穰苴与庄贾约定：“明日日中在辕门相会。”第二天，穰苴提前到达。但庄贾平日骄纵惯了，一直到傍晚才来到军中。穰苴质问他：“为什么迟到？”庄贾轻描淡写地说：“亲戚和朋友来送我，所以耽误了一下。”

穰苴慷慨陈词道：“作为一个将领，接受了任务就要忘记自己的家，执行军法就要忘记感情，冲锋陷阵就要忘记个人安危。现在情况危急，大敌压境，你怎么敢随随便便就因为个人的事情而耽误军务呢？”于是召来管军法的人将庄贾斩首示众。

景公派遣使者来救庄贾，车马奔驰进入军中。穰苴威严地问管军法的人：“在军中跑马，按军法该如何处置？”管军法的军官回报说：“当斩。”穰苴说：“君王的使者不可杀。”于是就把使者的仆人斩了，砍断了左边的夹车木、杀死了左边驾车的马。此举一出，三军震撼，再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了。

要树立威信，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。这个典型应该是一个什么样子的人呢？司马穰苴给了人们一个很好的答案——这个人必须是有地位有权势的人。罚下不能立威。新官上任当天就把门口看自行车的保安给骂哭了，这根本起不到树立威信的作用，相反只能被追随者嘲笑。只有处罚有足够分量的对象，才能有成效。威信威信，有威还要有信。如何树立信用呢？秦国的商鞅变法给了人们一个很好的借鉴。

战国时期，秦国商鞅准备变法，公布法令之前，担心老百姓对法令没有足够的信任，于是就使用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励。老百姓觉得移动小木杆就给金子，这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人把木杆移到了北门，真的当场就得到了五十金的奖励。于是追随者对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。

这个策略叫作“赏小取信”。赏大不取信，必须要赏小。人们的心理是这样的：追随者都觉得，大成绩、大事业得到回报是理所应当的，领导者奖励大成绩、大贡献，本身就顺理成章。所以这种奖励对追随者的影响不大，起到的宣传示范作用也不大。而小事情就不一样，小事情不起眼，容易忘记、容易忽略，只要在容易忽略的环节表现出足够的重视，就一定能取得追随者的关注，从而起到足够的示范作用，让追随者信服。

——刘文瑞：《立威还是立信》，《管理学家》，2013（12）。