司马光在《资治通鉴》中曾将三件事情作为领导者的必备武器；一是“官人”，也就是将合适的人安排在合适的位置上；二是“信赏”，也就是按照预设的制度和承诺进行赏赐；三是“必罚”，就是作为领导一定要讲究“罚必果”。善于利用赏罚等激励约束手段开展工作，是领导者的必修课。这就要求领导者在进行奖罚时奖要奖得眼红，罚要罚得心疼，但一定要一碗水端平，让追随者心服口服，才能充分调动起追随者干好工作的积极性。

1.赏罚要明暗分开

赏罚的本质是一种激励手段。激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。凡是追随者个人比较公道正派，业绩出色，能够服众，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得追随者良好的响应，以扩大影响。若是对追随者的评价见仁见智互异，可又非奖赏不可，便可暗中进行，以减少误解或不满。追随者有些行为，例如维护组织信誉而与人产生冲突，一般私底下进行奖赏，因为这种行为是组织不鼓励也不禁止的，公开奖励就成了组织行为，容易引起效仿。牵涉到个人荣誉的，可以私下激励；组织或团体荣誉，可以公开表扬。

2.赏罚刚柔要并济

用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。“柔”不表示胆怯怕事，也不是推、拖拉、敷衍了事。“柔”是用真诚用爱心来感应，用柔性的艺术让下属迸发出“士为知己者死”的强烈意愿；“刚”是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，用作非常的手段可以达到良好的效果。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐并不能给组织带来长远的好处，历史上许多事例也证明，杀一儆百并不能起到深远的效果。从程度上看，如果无法拿捏处罚的程度，最好“疑罪从轻”，不宜轻率冤枉一个好人，这样能达到“惩前毖后，治病救人”的教化目的；如果无法拿捏奖励的程度，最好“疑赏从重”，比下属心理期待的奖赏稍微多给一点点，更能够俘获下属的心。(www.daowen.com)

3.赏罚要动静结合

动静不是两种相反的状态，动中含有静态，静中也有动态。追随者工作的过程多半比较引人注意，而工作之外的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。领导者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻视，以免厚此薄彼，招致不满。高明的领导者往往能够洞察到那些幕后工作者所付出的隐形的工作努力及成效，对他们给予及时的奖赏和认可。对于动态激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动进行。静态激励，可定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，领导者要使追随者明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。动态应注意机动配合，静态要普遍照应。正如《孙子兵法》所言，“凡用兵者，以正合，以奇胜”，赏罚也是如此，静态的赏罚只是“正合”，要想达到或者超过预期的激励效果必须善于出奇制胜。

4.赏罚要大小并重

中国传统有深刻的血缘和圈子意识。罚遇亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应遍及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。当前我国乡镇等基层单位就面临着激励机制不健全的弊病，其实质就是对基层干部的奖赏激励不足，但惩罚追责却非常严重，这给基层的建设带来了极其负面的影响。小并重，赏罚明快，才具有激励效果。大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视。因为轻忽小功劳，追随者就会希望夺取大功，以致小问题缺少注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他，职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。