《左传·昭公二十年》曾写道，“政宽则民慢，慢则纠之以猛，猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和”，认为政治的成功在于政策的严与宽的尺度要把握好。治国如此，领导下属也是如此。领导者必须把握好严与宽的尺度，才能让威信发挥出最大的影响力。

1.先严后宽

通达人性的领导者应当把握这么一个事实：由好入坏易，由坏入好难是人性的一个基本特点。比如“由俭入奢易，由奢入俭难”“宁可规之以严，不可纵之以宽”就印证了这个道理。领导威信也是一样，“由严入宽易，由宽入严难”。领导之处对下属严厉些，然后在适当的时候展示宽厚，会使下属称颂领导的仁德，如果相反，一开始宽厚，以后越来越严厉，正好比由富入穷，必然会导致人人怨恨。

从心理学的角度很容易理解下属的这种心理感受。心理学的“近因效应”认为，当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目，这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。

事实上，下属对“严”和“宽”的感知受两方面的影响：一是发生的时间；二是事件的重要程度。特别是后者，如果领导者平时对细节要求严格，但是在关乎下属切身利益的大事上展示出宽厚，下属自然会深受感动，忘却严苛。反之，倘若领导者对小事太过放纵，给人留下粗枝大叶的印象之后，却在下属的薪酬、晋升等重大问题方面墨守成规，过于严苛，那么会让下属感到失望甚至心寒。历史上最著名的案例莫过于西楚霸王项羽。根据《史记》记载，大将韩信评价项羽“项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也”。意思是项羽虽然能够对下属慈爱，生病时甚至能为之哭泣，但是涉及分封爵赏等重大利益问题时，却异常小气，这就是项羽在楚汉争霸中失败的性格根源！

其实，人人都习惯于先严后宽。做领导要吃准这火候，如果一开始就严格要求，将来就有宽容处事的空间；如果一开始做好好先生，那么以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。

2.智严愚宽(www.daowen.com)

“严”与“宽”的尺度艺术还体现在“智严愚宽”上，即对上等才智、责任重、位置高、有发展前途的下属要求严，对中下等才智、责任轻、没有太多发展前途的下属宽。为什么呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成栋梁，对他们的稍加点拨就能获得巨大的育人功效，而且他们本身往往已经身担要职，属于中流砥柱，再加上这种下属往往能力强、水平高，要求严格了也能理解、能完成，还会感激领导的栽培，所以对他们的要求一定要严格、具体、明确。

正如孔子所言，“中人以下，不可以语上也”，对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。

“上严下宽”并不是领导者主观臆断出来的领导技能，而是有一定的理论基础的，是19世纪末20世纪初由意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20％；其余80％的尽管是多数，却是次要的、非决定性的。许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如，通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使下属们工作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的下属。摩托罗拉公司认为，在100名下属中，前面25名是好的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，要设法保持他们的激情。

在“二八”法则的启示下，领导者应当把更多的精力和更为严格的要求施加在对组织最重要的20％那部分人身上，因为这些人对组织的绩效有着决定性的作用。然而，现实中许多领导者仍然只对“会哭的下属”表示关注，甚至投入了大量的时间和精力来处理与此类下属的关系，但对真正创造价值的核心下属却减少了激励与认可，最终形成了组织中“激励倒置”的情况。

因此，领导威信的施与要“因材施威”，对核心人才严格要求，多加鞭策，促其成长，对非核心人才保持适度关注和宽容，唯有如此才能在组织中树立正确的激励导向。