1.不一样的直觉

根据前面一节的论述，是不是领导者所占有的知识越多，享有的信息越多，所有的决策都“循证”，其效果就会越好？换言之，循证决策就一定比直觉决策更具权威吗？在这个理性主导的世界，“拍脑袋”一直是贬义。其实，在充分收集、分析数据的同时，利用直觉提升决策的速度和质量是成功的秘诀。

“拍脑袋”一直以来都是一个贬义词，但如何拍好脑袋，一直是个被忽略的课题。有的领导者是乱拍脑袋，但是也有许多领导者羞于拍脑袋、不敢拍脑袋、不善于拍脑袋。特别是刚刚从技术岗位转型为领导岗位的人，决策过度依赖信息，在信息不足的情况下不敢拍脑袋。

事实上，领导决策的某些特性，让直觉与逻辑思维具有同等重要的价值。在领导工作的实践中，领导决策大多是在各方面的压力之下做出的。比如说时间压力，领导者错过时间就错过了机遇。有时，拖延决策比草率决策更致命。在有限时间内做抉择，自然需要领导者发挥直觉的作用。再比如人际关系压力，领导者在做人事决策的时候更是要面对来自方方面面的压力，要平衡各个方面的利益，很难做到完全是依靠理性的。再比如经济决策，领导决策往往事关重大政治经济得失。每当决策涉及严重后果的时候，人们往往怀疑数据分析的可靠性。这就好比买房子、车子、找工作、找对象，思维训练有素的人甚至会为各个备选方案列个表格，对其关键要素逐项打分，然后加权平均。可是人们却常常盯着得分最高的选择，感觉不对劲儿。

为什么呢？据说心理学家弗洛伊德有过这样的观点：做小决定时，应当依靠理性，把利弊罗列出来，分析并做出正确的决定；当做大的决定，例如寻找终身伴侣或决定职业发展方向时，就应该依靠自己的潜意识，因为这么重要的决定必须以心灵深处的最大需要为依据，或者叫“follow your heart”（听从内心的声音）。有的人将这种能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力。从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当对其决策过程进行深入分析时，就会发现，这些人的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快，使人感觉不到他的思考过程，甚至是一种下意识的反应。比如说久经沙场的士兵，通过听枪炮声就可以觉察到敌人的人数；经验丰富的司机，通过对身后喇叭的声音大小就可以大致判断两车之间的距离，这些都是直觉的力量。

在信息不足的时候，人们只得依靠直觉。但事实上，现实情境下的领导决策的信息从未充足过。比如商业决策中的市场信息、竞争对手信息、内部财务信息、销售信息、存货信息，其实都是不充足、不及时、不整齐甚至不准确的。信息过量的时候，人们又得依靠直觉。虽然这种情况在领导决策中并不常见，但是一旦信息过量，领导者往往来不及加工所有信息。在信息冲突，包括周围人意见不一致的时候，人们更是要仰仗直觉的力量。毛主席曾说过，领导者一要出主意，二要用干部，这里面的“出主意”实际上就是“选主意”的意思，领导者必须像《三国演义》描写的曹操，面对众多高智商谋士彼此大相径庭却又顺理成章的建议，必须选择一个。如果逻辑能够解决问题，恐怕在聪明人中间早已达成共识了。

2.如何“拍好脑袋”

有人喜欢研究第六感，把第六感定位成一种超感知觉（extrasensory perception），例如不视而见的能力。还有人把直觉定位在右脑，认为左脑负责逻辑，右脑负责直觉。目前这些玄的假设并未得到实验证明。不过基本可以断定，直觉的器官和逻辑思维的器官都在大脑，所以说“拍脑袋”不说“拍胸脯”。

拍好脑袋，需要借助经验和理论的力量。商业巨子巴菲特就告诫投资者“要充分相信自己的直觉”。巴菲特忠实于自己的直觉，努力排除股市行情信息的干扰。巴菲特的直觉并不是空穴来风，而是源于他对所投资股票的组织的详细了解和研究。巴菲特选股看经营领导者，但并不被经理们的花言巧语所动，而是关注三个个人品质：诚信、智力、精力。领导人素质并不能被代入公式而计算出一家公司的投资价值，分析数据之后，巴菲特靠的还是直觉，即拍脑袋。此外，星巴克（Starbucks）在进军日本时，所有的商务咨询专家都反对这一决策，认为日本这个以茶叶为主要饮料的国家是不欢迎西方的咖啡饮料的。但是星巴克的领导者凭借过人的直觉和胆识，力排众议进军日本市场，最终改变了许多日本白领的饮食习惯，公司也大获成功。专家教授的知识并非只能用于分析思维。其实好多概念和理论，如果学透了，可以让脑袋拍得更好。专家与常人的不同之处在于，专家的大脑很像装了很多软件的电脑，优秀专家的大脑里，这些“软件”之间是兼容的，也就是融会贯通；而“砖家”的大脑里，软件虽多，但彼此打架。

“拍好脑袋”的诀窍，在于领导者不断学习、历练、思考，让正确科学的决策内化到血液和灵魂中去，只有这样才能在面临重大决策的时候激发起内心深处的本能反应。否则，在没有培养起决策嗅觉之前，就放弃对决策证据的运用，放弃倾听下属及外部专家的意见，那所谓的“直觉决策”就无从谈起。

延伸阅读

谷歌公司人才循证管理中的“十大法宝”

当人们解读谷歌公司的成就归功于领先的技术及商业模式的时候，谷歌公司却坚定地认为，他们的成功来源于成功地运用了“人事分析”的优秀人员管理实践。这是一个令HRM兴奋的最佳实践！

首先，谷歌并没有把HR的职能部门称为“人力资源部”，而是称为“人力运营部”。谷歌副总裁与HR主管Laszlo Bock无可非议地认识到每一个领域都需要基于数据的决策。

谷歌的人力资源管理决策是通过强大的“人事分析团队”来引导的。以下两点引用来自该团队所强调的目标：

（1）谷歌所有的人事决策都是基于数据和数据分析的。

（2）人们的目标是人事决策所采用的精确化水平与项目决策的相同。

对于HR，谷歌不再采用20世纪主观决策的方式。尽管它仍旧称它的方法为“人事分析”，然而它的决策方式也可以称为“基于数据的决策”“基于数学的决策”，或者是“基于事实和证据的决策”，也称“循证管理”。

以下是谷歌对人力资源进行循证管理的一些实践。

1.氧气项目

“氧气项目”通过研究分析大量的内部数据，判定杰出的领导者都是基于其卓越的表现。它进一步鉴别出卓越领导者的八大特性。这些数据证明了相对于拥有深厚的技术功底的领导者，定期地一对一交流（包括表达对下属的关注和提供频繁的个性化反馈）是成为一名卓越的领导者最重要的品质。下属们会每年两次地根据这八大特性，对其上司的表现进行评价。

2.人力资源实验室(www.daowen.com)

谷歌的人力资源实验室是其他任何组织所不具备的独特团队。这个团队在谷歌内进行具有应用性的实验来判定谷歌是使用最有效的方法来管理下属并提供多种的工作环境（包括使用最令下属愉悦的奖励方式），这个实验室甚至借助科学的数据和实验，通过降低下属饮食中卡路里的摄入量（仅通过减小餐盘的尺寸），来促进下属的健康。

3.人才保留算法

谷歌借助自己开发的一个数学算法积极并成功地预测到哪些下属很有可能会离职。这项举措允许领导者在为时过晚之前采取行动，并为下属留任提供个性化解决方案的空间。

4.人才管理预测模型

谷歌的人事管理具有前瞻性。因此，它开发了一个预测模型并运用有效分析进一步改善对未来人事管理问题与契机的预测。谷歌也将运用数据分析提供更具成效的下属计划，这是实现组织快速发展与变革的关键。

5.人才多样性管理

与大多数公司不同的是，谷歌公司运用数据分析来处理下属多样性问题。从结果来看，人员分析团队运用数据分析来鉴定人员（尤其是对于女性下属）招聘、留任和升职板块薄弱的本质原因。鉴定的结果对于组织的人员招聘、留任和升职的影响是显著的可测量性。

6.高效招聘算法

作为少数按照科学的方法进行招聘的组织之一，谷歌公司开发了一个算法来预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力。谷歌公司的研究也会鉴别面试背后所隐含的价值，显著地缩短聘请下属的周期。

在部分项目中，谷歌针对每类工作下属招聘开发了一个算法，用于分析被拒绝的简历，分辨出任何他们可能错过的卓越的应聘者。他们发现他们仅有1.5％错失率，重新审视候选人后，他们最终聘请了其中的一部分。

7.优秀人才的绝对值

谷歌的高管们已经统计过一位优秀的技术专家与一位处于平均水平的技术员之间的行为差异。为了检验优秀人才的价值，高管们会利用必要的资源去聘请、留下卓越人才，并进一步发展下属的卓越才能。

8.工作环境设计对部门合作影响

谷歌特别关注于提升不同职能部门的下属之间的合作水平。谷歌发现这需要增加三个方面的变革：发现（例如，学习）、合作以及娱乐。

因此，谷歌有意识地设计它的工作环境用来最大化地结合学习、合作与娱乐（谷歌甚至追踪下属们在咖啡厅所花费的时间，以此最大化地开展项目）。对于一些公司来说，设计“娱乐”环节看起来可能是奢侈的，但是数据显示“娱乐”是人际吸引、人员留任和下属合作中的关键因素。

9.提升发现和学习机制

相比于将目光集中在传统的室内学习，现在更加强调在实践中学习（绝大多数的人是通过在岗学习的）。谷歌通过循环式学习、从失败中学习，甚至邀请类似美国前副总统Al Gore和歌手Lady Gaga等人来演讲，从而提升下属发现与学习的契机。自主学习能力以及适应力都是谷歌下属的核心胜任力。

10.用数据来说服而非胁迫下属接受

谷歌人员分析团队成功的最后一项关键要素并不是发生在分析过程中，而是出现在给高管们和领导者的最终建议书上。相比于用要求或胁迫的方式令领导者接受变革，它借助内部的顾问和高影响力的人基于强大的数据以及所呈现的行为来说服下属。

因为它的听众都是具有高分析力的人员（特别是大多数的高管们），它运用数据去改变现在的观念，去影响现在的人。

——［美］博克：《重新定义团队：谷歌首席人才官的团队管理法则》，北京：中信出版社，2015年版。