（一）人力资源管理工作流程

物业公司人力资源管理是公司内部管理制度的重要组成部分，具体内容如下。

1.员工开发

物业公司要发展，就必须通过各种手段开发员工，因为这直接决定着公司未来的发展。员工开发工作是指物业公司根据每位员工的不同情况，定期或者不定期地组织培训等，从而使员工的综合知识、能力、工作绩效和态度都有所提高。

2.工作绩效考核

物业公司定期或者不定期地考核员工的工作绩效，并给出相应的评价。另外，物业公司还建立了奖罚制度，这样可以明显提高员工的工作积极性，还可以打造良好的工作氛围。

3.薪金待遇合理化

物业公司要根据不同员工的不同工作绩效，合理评估出不同的薪金待遇。可以说，薪金的多少是员工是否成功的标志，也是衡量员工工作表现好坏的标准。通过短时间的观察，薪金较少的公司人员逐渐流向了薪金较多的公司。所以，薪金待遇直接决定着员工的去与留。总而言之，公司最大的损失莫过于留不住人才。

4.人力资源计划制定目标

物业公司制订人力资源计划，不仅能使公司发展战略目标和公司人力资源管理工作相符，还能使公司各项经济活动在人力资源管理活动的支持、协调下，有效避免内部矛盾产生，并一直保持良好态势。

5.职位空缺填补

物业公司一旦出现职位空缺，相关部门就应该根据岗位的实际要求来选择人才，并衡量应聘者的全面素质，从而找到合适者以填补空缺。在招聘人才时，相关部门始终体现一种“公平、合理、合法”的原则。

6.管理者和被管理者关系

物业公司的领导与物业公司的员工针对薪金、待遇等热点话题进行谈判，以此协调并理顺公司管理者与被管理者之间的关系。

人力资源管理工作流程，如图2⁃75所示。

图2⁃75 人力资源管理工作流程图

（二）人力资源规划管理流程

物业公司的人力资源规划，展现了公司和个人的成长机会，有助于员工有意识地思考和选择自己期望达到的职业目标，了解自己在公司现在与未来工作中的适用性，明确自身素质与公司要求的差距，自觉寻求提高自身素质的途径，进而促进员工队伍积极性和稳定性的提高。

制订人力资源规划，不仅仅是案头工作，更不是简单的“数字游戏”，而是在调研的基础上精心谋划、在实施中不断修正的持续过程。这个过程，一般包括确立目标、收集信息、预测供需、拟订规划和实施与评估五个工作步骤。

1.确立目标

确立目标是人力资源规划的第一步。人力资源规划目标主要根据物业公司的发展目标制订，并服务于公司的发展目标。确立目标要通过公司发展战略研讨、专题调查研究等途径，首先吃透公司发展目标及实施战略，找准人力资源应当给予的支持点、支持度、支持力所在，然后确定人力资源充足度、员工岗位适合度、组织效能符合度、团队结构指标、人力总成本指标等关键性目标值，即解决“应当做什么、从哪里做起、做到什么程度”的问题，使人力资源规划目标与公司发展目标保持方向上的一致性、进程上的同步性。

2.收集信息

信息是制订人力资源规划的基础。需要收集的信息主要有物业公司和市场两方面的人力资源状况。这就要求不仅要了解透彻目前与现实的情况，而且要摸清潜力与存在的问题。内在的人力资源信息，一般包括现有员工的一般情况、知识、经验、能力、潜力、兴趣、需求、绩效、培训情况、流动情况、基本结构等。外在人力资源的信息，一般包括劳动力市场供给与需求的现状、劳动者职业观和择业心理、各类劳动力的市场价格、就业政策等。只有对人力资源这些基础信息不断进行加工、利用，持续传递、反馈，才能拟订出有的放矢的人力资源规划。

3.预测供需

供需预测是人力资源规划中较具技术性的关键步骤。在收集人力资源信息的基础上，根据物业公司发展的战略步调和外部环境的变化趋势，采用数理统计及预测模型等科学方法，可以预测出未来人力资源的平衡状态。其主要目的在于得出计划期不同时段人力资源的余缺情况，即人力资源的“净需求”。这个净需求，描述的不仅仅是一定时期内适应公司发展所需要的员工总体数量，还包括员工队伍所必须具备的专业技术种类结构和能力水平层次配比。

4.拟订规划

拟订规划是人力资源规划工作的核心部分。它需要围绕规划期内人力资源管理的目标、方针、政策，根据供需预测来设计。人力资源规划的总规划往往由若干分项业务计划支撑：①补充计划，包括人员补充的类型、数量、结构比例和人员来源、任职要求等；②使用计划，包括定编、定岗、定员方案及其职位分类与设置标准、任职资格考核办法和奖惩措施等；③培训开发计划，包括培训开发的目标、方式、相关政策与办法等；④绩效评估与激励计划，包括激励政策、薪酬政策、评价机制等。分项业务计划除了要明确做什么、怎么做之外，还要说明实施步骤、时间安排、经费预算等。这样，人力资源规划就能够指导人力资源管理的各项具体工作，并融入其中。

5.实施与评估

实施与评估是人力资源规划发挥其作用、检验其效果的过程。这个过程的任务就是组织人力资源规划与各项业务计划付诸实施，控制好员工的“入口”、“出口”和内部流动管理等重要环节，确保在物业公司发展进程中，需要的岗位、需要的时间及时获得各种所需的人才。同时，由于公司内外存在诸多不确定因素，造成公司战略目标和发展节奏的不断变化，也会导致人力资源规划的不断调整。因此，还要注意定期对规划进行评估，及时反馈评估结果，适时修正人力资源规划，以适应变化的客观情况。

人力资源规划管理流程，如图2⁃76所示。

图2⁃76 人力资源规划管理流程图

（三）员工录用管理流程

1.报批

经过甄选程序确认合格的应聘者，由人力资源管理部门按照物业公司的人员管理权限，书面呈报审批试用。报批时，应说明拟聘人员的简要情况及甄选方式、甄选评价，提出试用岗位、试用期限、试用期待遇等方面的建议；同时，应有一旦不予批准后的补充人选准备；另外，还应保存好甄选合格但受空缺岗位限制而本次不拟录用的应聘者资料，以作为公司的储备人选。

物业公司的人员管理权限一般为：总经理、副总经理和财务负责人由董事会决定任免；其他人员由总经理决定任免；稍大的公司也可以授权主管人力资源的副总经理来决定作业层员工的任免。具有任免权力者接到拟录用人员呈报后，要及时审查核准，明确签署同意或不同意的书面批复意见。

2.试用

按照物业公司的人员管理权限，批准录用的新员工，一般都要给一定的试用期，以实际考察其工作态度、工作能力和工作成绩。试用期一般为三个月，从入职之日起连续计算。根据试用期间的主要表现，优良者可以提前转正并获得正式员工资格，不合格者可以终止试用并解除聘用，一般者可适当延长试用期再继续考察。试用期一般只能延长一次，总的试用期不得超过6个月。

3.转正

录用者经试用期考核合格，就可以任命或委任职务，办理相关正式录用手续。为了慎重起见，中层和高层职务者转正前，一般都要组织专门考核，以确认其试用期的表现是否真正合格；其他人员则只需填报相关材料。

新员工转正是件庄重的事情，应当在一定范围内以一定的形式公布。公布之前，领导最好能够安排与其进行一次谈话，给予鼓励和诫勉。

员工录用管理流程，如图2⁃77所示。

图2⁃77 员工录用管理流程图

（四）员工培训管理流程

物业公司的员工培训工作是一个系统工程。它包括需求分析、计划制订、培训实施、效果评价等关键环节。

1.分析培训需求

培训需要一定的经济成本和时间成本，如果缺乏需求分析、盲目培训，不仅得不到理想的效果，而且还会造成公司资源的浪费。培训需求分析一般从三个层次进行：

（1）组织分析。组织分析就是对照公司目标和战略，看看需要什么样的培训，对“培训的工作力度”作出正确的判断。

（2）任务分析。任务分析就是根据任务变化提出的新要求，看最需要培训什么，对“培训的主要内容”作出正确的判断。

（3）员工分析。员工分析就是摸清每位员工的岗位适应程度，看谁最需要培训，对“培训的重点对象”作出正确的判断。

2.制订培训计划

培训计划作为员工培训工作的指导和依据，一般都是在培训需求分析的基础上，在每个年度的年初，由主管部门初拟、征求相关部门意见、经领导批准后制订。全面、周密的培训计划要做到“10个明确”：一是明确培训的组织体系；二是明确培训的具体对象；三是明确培训的基本内容；四是明确培训的主要方法；五是明确培训的时间安排；六是明确培训的实施责任；七是明确培训的目标要求；八是明确培训的考核方式；九是明确培训的所需费用；十是明确培训的变更程序。

3.实施培训项目

培训计划属于年度的指导性总体部署，它一般需要划分为一个个独立而又有着一定联系的具体培训项目来实施。具体培训项目实施前，要再行编制详细的教学安排。实施中要重点注意三个方面的整合：

（1）充分调动培训项目实施主管部门与其他部门两个方面的积极性，实现培训力量的最佳整合。

（2）综合利用内部的师资、教学场所等资源和外部的相关条件，实现培训资源的最佳整合。

（3）巧妙设计主导教学方法与其他教学方法的衔接配合，实现培训方法的最佳整合。

4.评估培训效果

一个培训项目或整个培训计划完成后，应当对培训的效果进行评估，以检验培训是否达到了预期目标，是否取得了预订成效。培训评估通过四个方面进行：

（1）听反映，采用谈话或者问卷的形式，向受训员工了解感受，以获得他们对培训的直接反馈。

（2）看成绩，经过笔试或者实操考试，检验受训员工对所学知识和技能的掌握程度。

（3）观行为，在培训结束后的一段时间内，观察员工受训前后行为上的差异，了解他们是否能够运用在培训中学到的东西。

（4）查绩效，分析管理效率的变化、服务质量的改进、工作差错的减少与培训的关系度，通过培训提高了绩效，才是培训所要的最终效果。

员工培训管理流程，如图2⁃78所示。

图2⁃78 员工培训管理流程图

（五）薪酬策略制订流程

制订薪酬策略是指公司围绕自己的发展战略，针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式。其间，需要对公司整体的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策。其流程如下：

1.市场薪酬调查

对公司、员工和潜在的员工来讲，大家都倾向于认为根据市场水平来支付薪酬的做法是比较公平和可以接受的。薪酬调查的主要目的就是要了解其他物业公司以及类似公司的薪酬状况，为企业提供制定薪酬策略的依据。调查可以通过行业协会、咨询公司以及自己走访等渠道进行，了解的数据不仅仅限于基本薪酬这样一种简单信息，通常还包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及工作时间、薪酬计划等方面的情况，甚至包括其他公司的员工流动率、加薪频率等。在掌握了大量真实可靠的外部信息后，要分析出市场基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其相对价值，从基准薪酬水平进一步推导。

2.职位价值评价

不同职位在公司的发展进程中会起到不同的作用，因而也就具有不同的价值。职位评价就是判断公司每一个职位与其他职位的相对价值，并建立相应的系统模型的过程。它首先要进行职位分析，一般采用以工作为中心的分析系统，用严格定量的、准确的数字来说明反映各职位工作本身的任务、目标、责任、影响、环境等方面的信息。然后要进行职位归类，常用的分类体系包括工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、要求的知识水平和经验等选择要素。最后要进行职位排序，通常是划分出管理层与作业层两个序列，选择不同等级的参照物，依据工作复杂程度等总体指标对每个职位的相对价值予以排序，使各职位之间可以直接进行比较。评价职位应当特别关注关键职位，价值创造的“二八定律”显示：一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此，在价值分配中，一定要弄清楚对于公司来说哪些职位属于这20%。

3.薪酬策略选择

薪酬策略的选择，包括对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的选择，但最重要的还是对薪酬水平的选择。也就是说，要根据公司的发展战略、竞争策略、人力资源规划，明确公司薪酬水平与市场基准薪酬的系数比。这里有四种策略可供选择：

（1）领袖策略。领袖策略是指公司薪酬水平领先于市场薪酬。采用这种策略能够提高公司吸引和保留高质量员工的能力，提高员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效，减少对员工工作过程进行监督而产生的费用，有利于扩大公司的知名度。

（2）追随策略。追随策略是指根据市场平均水平进行本公司的薪酬定位。这是一种最为通用的薪酬策略，它确保自己的薪酬成本与竞争对手的薪酬成本保持基本一致，从而不至于使自己在市场竞争中陷入不利地位，同时又能够保留一定的员工吸引和保留能力，也不至于在劳动力市场输给竞争对手，该种策略风险是最小的。(www.daowen.com)

（3）拖后策略。拖后策略是指公司确定的薪酬标准在市场平均水平之下。实施这一策略的主要原因是公司边际利润率比较低，公司没有能力为员工提供高水平的薪酬，但也存在公司并非真正没有支付能力而是没有支付意愿的问题。它对于公司吸引高质量员工显然非常不利，但是如果以提高未来收益作为补偿，则反而有助于增强员工的工作积极性和责任感，进而改善工作绩效。

（4）混合策略。混合策略是指公司根据职位类型或者员工类型来分别制定不同的薪酬水平定位。例如，对关键人员提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施市场匹配的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。再如，基本薪酬确定市场拖后地位，可变薪酬确定市场领先地位，间接薪酬确定市场追随定位。它的优点是灵活性和针对性，有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。

4.具体标准确定

具体标准确定就是核定薪酬的标准体系并确定每位员工的薪酬标准。这个步骤要做的工作就是根据公司薪酬策略的选择结果，参照公司薪酬水平与市场基准薪酬的系数比，依据职位评价认定的职位相对价值，制定出具体的包含各个职位的薪酬等级标准和考核发放办法。相同或者相似职位的薪酬标准既要基本一致，又要有所差异，这种薪酬标准的一致与差异，是体现按劳分配原则和内部公平原则的需要，是推动员工积极进取的重要手段。

5.薪酬策略调整

薪酬策略调整就是根据实施中遇到的问题对薪酬策略作进一步地修订和完善。薪酬分配作为一种持续的组织过程，不能一成不变，必须适应公司和环境的发展变化。我们一方面要注意了解公司内部的各种反映和信号，及时对薪酬策略本身的有效性作出全面评价；另一方面要随时了解其他公司薪酬管理实践的最新发展和变化趋势，及时对本公司薪酬策略的适应性作出科学评估。以便从实现公司的发展战略出发，适时对自己的薪酬策略作出调整，使之发挥出应有的作用。

薪酬策略制定流程，如图2⁃79所示。

图2⁃79 薪酬策略制定流程图

（六）员工绩效考核方案制订流程

物业公司员工绩效考核方案一般由人力资源部门为主制订，同时需要各部门的配合。以下是制订员工绩效考核方案的流程。

1.确立考核目标

为了使员工的绩效考核具有实际意义，首先需要确定企业的总体发展目标和年度、季度、月度工作目标，将企业的目标明确划分到各部门，再将各部门的工作目标分解到各个工作岗位，设定个人的工作目标和具体指标。只有这样，才能保证企业目标的实现。

对于每个岗位、每位员工，都应依据年度目标列明季度、月、日工作目标。为了工作目标能够顺利实现，初步拟订员工工作目标后，部门主管应与员工就其工作目标进行沟通，根据员工的意见进行适当的调整。主管应与员工共同商讨，采用最佳工作方法，以确保员工工作目标的完成。

人力资源主管还应在各部门主管的配合下，根据企业的发展目标对人力资源的要求和员工为达成个人工作目标所需的知识、技能和素质，制订员工的职业生涯规划，设计并实施有针对性的员工教育培训计划。

2.明确考核目的

绩效考核的目的一般是为工作反馈、教育培训、人员任用、职务调整、报酬管理和表彰奖励等提供客观依据。每次考核都应明确本次考核的具体目的，以便设计出有针对性的考核方案。

3.设定考核时间

绩效考核可以是定期考核（如每日、周、旬、月、季度、半年、年度考核），也可以是不定期考核。绩效考核的时间间隔应根据考核具体目的的不同而有所不同。如果考核的目的是为了上下级之间更好地沟通彼此的期望和想法，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；如果考核的目的是为了人事调动或职位升迁，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效。基层人员的考核周期一般可短一些，中高层人员的考核周期可长一些。

4.确定考核对象

每次考核、每个考核方案都应根据考核目的，明确具体的考核对象（如考核的是各部门主管，还是普通员工）。

5.确定考核内容

根据考核的目的，绩效考核既可以是员工工作的全面考核，也可以是局部考核。如果是全面考核，则应对员工工作中的每个重要方面都进行考核，而不是只作笼统评价。绩效考核只考核与工作绩效有关的方面，而不是注重其他方面。

绩效考核的内容一般包括以下三部分：

（1）重要任务。重要任务指本考核期内完成的重要工作。

（2）岗位工作。岗位工作指岗位职责中描述的工作内容。

（3）工作态度。工作态度指本职工作内的协作精神、积极态度等。

每次考核的目的不同，考核内容的侧重点也应有所不同。如果是作为晋升、解雇和调整岗位的依据，则应着重考核员工的工作能力和能力的发挥及工作表现情况；如果是作为确定工资、奖励的依据，则应着重考核员工的工作结果；如果是作为员工潜能开发和教育培训的依据，则应着重考核员工的工作能力和能力适应程度。

6.确定考核标准

考核标准应由人力资源部统一主持，以部门主管为主确定，同时吸收员工参与制定其绩效考核标准。这样，标准才能定得恰当，符合实际情况，员工也能受到鼓舞，努力达到甚至超越标准。

一般来说，衡量员工工作绩效的总标准有两条：第一，是否使工作成果最大化；第二，是否有助于提高组织效率。在每次制订绩效考核方案时，应根据各个岗位的工作目标，在岗位工作职责分析的基础上设计具体的绩效考核标准和考核指标体系，包括工作行为标准、工作成果标准和工作效率标准等。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明了必须达到的程度。

绩效标准是公平考核员工的基准。考核的标准应是可以做到的、易于了解的、表述明确的、能够衡量的。为了便于评估，大多数标准应该能够量化。同时，考核标准应定性与定量相结合。标准可以有多项，但不是越多越好，应该重点突出。对不同的考核对象，考核指标应有所区别和侧重。对不同的考核目的，各考核指标的权重应有所不同。考核标准一定要明确，考核表中不要使用过于抽象、概念界定不清的词语，以防不同的考核者对这些用词有不同的理解。社会和企业的发展是动态的，绩效考核的标准也应不断进行相应的调整。

绩效考核的标准可分为绝对标准和相对标准两种。很多企业都将绝对标准和相对标准结合起来使用。

（1）绝对标准。将每位员工的工作绩效表现在评定量表的相应级别上予以定位，而不在员工之间相互做比较。

（2）相对标准。将员工的工作绩效表现进行比较，就是以相互比较来评定个人工作的好坏。

7.选择考核方法

绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，所以必须慎重选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果。目前，绩效考核的方法很多，公司可根据考核目的、考核对象等因素选择适用的考核方法，并设计好所选考核方法需要的考核表格及其具体内容表述、等级划分等。良好而适用的考核方法应符合以下几个基本原则：

（1）能够较好地体现企业目标和考核目的。

（2）对员工的工作起到正面引导和激励作用。

（3）能够比较客观地评价员工的工作绩效。

（4）考核方法相对比较节约成本。

（5）考核方法实用性强，易于执行。

8.确定考核人

员工绩效考核的主要执行者应是熟悉员工工作的直接上级主管，而不是人力资源部门。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。应避免与被考核人不熟悉的人进行考核。公司应选用待人公正、处事客观的主管人员来执行员工的绩效考核任务，并对考核人进行必要的培训，训练他们正确地使用绩效考核工具，以减少考核者个人偏见带来的考核误差。部门经理的工作绩效考核应由公司总经理或分管副总经理来做考核人。

在实施考核的过程中，应注意吸纳部门内部同事、协作者、被服务者来参与考核，也应考虑被考核者的自我评估。自我评估能够增强员工的参与意识，发挥改善工作绩效的主动性。对于一些重要岗位，甚至可以外聘专家、顾问参与考核。

9.确定考核实施方案

科学的考核实施方案是保证整个绩效考核方案顺利实施并达到考核目的的基础，所以需要精心设计。考核实施方案包括考核实施操作程序、反馈要求等各项内容。

10.上报领导审批

以人力资源部门为主拟订出员工绩效考核方案以后，需要上报公司主管领导，由具有相应权限的领导或公司内部组织通过一定的程序进行审批。如果审批过程中提出修改意见，人力资源部门应组织相关人员进行研究，接受合理意见，对考核方案进行修改。方案修改后，再次上报，得到批准后，就可付诸实施。

员工绩效考核方案制订流程，如图2⁃80所示。

图2⁃80 员工绩效考核方案制订流程图

（七）员工绩效考核方案实施流程

1.吃透考核方案

考核人必须先接受培训，吃透考核方案，明确考核目的、考核对象和考核内容，掌握考核标准和考核方法等。

2.与员工进行沟通

在实施绩效考核前，应先做好沟通工作，让被考核的员工了解考核的目的、内容、标准和操作程序，理解绩效考核体系的管理思想和行为导向。

主管与员工之间的沟通应该更早地、经常性地进行。直接主管与员工开诚布公地进行交流，对员工的工作经常进行监督和指导，及时指出员工工作中的优点和缺点，不仅有利于员工的工作达到预期的目标要求，而且有利于员工和上级之间建立融洽的关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。

3.收集相关信息

绩效考核必须以员工工作实绩与行为事实为依据，部门主管需要根据考核要素与考核重点，收集员工工作绩效信息或直接观察员工的工作表现，其中既包括好的表现，也包括不良表现。一般需要通过查询员工工作日志档案、文件、出勤情况、关键事件记录，本考核期内的每周、月、季度、半年、年度考核资料，部门、个人工作总结或其他专题报告，掌握员工的实际工作情况。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。

4.全方位测评

全方位测评一般要求员工首先进行自我评估，然后由上级主管人员在员工自我评估的基础上，根据设定的绩效标准和收集到的资料、数据，填写事先设计好的各种考核表，即将绩效考核的记录与既定考核标准进行对照，对员工的工作表现逐项进行评分。同时，也请部门内部同事、协作者、被服务者、外聘专家顾问等有关人员参与考核，填写相应的考核表。

5.初步综合评定

考核人应以部门主管的评价为主，结合员工自评以及来自其他各方面的评价，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价，初步评定出被考核人在本部门内的考核成绩及等级档次。

6.确定最终考核结果

公司应将每位员工个人的考核成绩与其所在部门的考核成绩相联系，将部门考核成绩作为系数计入每位员工的最终考核成绩中。人力资源部门结合员工所在部门的考核结果等方面情况确定员工的最终考核结果，并将考核结果上报公司主管领导，由具有相应权限的领导或公司内部组织通过一定的程序进行审核。员工的年终考核结果汇总表应交人力资源部门存档。人力资源部门应对年终绩效考核结果作出分类统计分析。

7.考核结果反馈

绩效考核的结果应与被考核员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而有利于员工发扬优点，纠正缺点。一般应由直接主管以面谈的方式将考核结果告知员工，肯定员工的成绩和进步，并说明不足之处，提出今后努力方向的建议等。

很多公司预先制订了申诉程序，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过一定程序进行申诉，谋求分歧的解决。

绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效考核结果上签字，此后，绩效考核结果才能被最终运用于加薪及奖金发放等方面。

8.制订绩效改进计划

绩效考核的根本目的就是改进绩效。主管与员工进行考核结果反馈面谈，不只是要将考核结果告诉员工，更重要的是应与员工合力制订绩效改进计划，指明员工今后工作努力的方向、自我培养和发展的要点以及相应的目标等。绩效改进应从员工愿意改进、易出成效、所花时间和经济成本较少的方面开始。

同时，因为工作绩效是员工主观因素和企业客观因素的综合反映，所以绩效改进不仅要针对被考核的员工，还要将企业环境条件作出相应调整，如撤换不称职的主管、提高奖励额度、增加培训机会等。

员工绩效考核方案实施流程，如图2⁃81所示。

图2⁃81 员工绩效考核方案实施流程图