物业公司组织结构的设计是一个把公司的任务、流程、责任和权力等进行具体分解、统一调配和有效组合，并确定内部构成部分以及各个部分之间关系的过程。其目的在于通过科学合理的组织结构设计，增强公司的协调性，大幅度地提高物业公司的运行效率和经济效益。物业公司进行组织结构设计的一般流程如下。

1.确认经营目标

经营目标是指在一定时间内，物业公司的各项事业期望经由各种行动所达到的理想境界，它规定了在一定时期内公司总的发展方向、发展战略、发展规模和发展水平。组织结构设计要以经营目标的实现为逻辑思维起点，有什么样的经营目标，就设计什么样的组织结构。

（1）确认经营规模。确认在一定时期内物业公司预计可以实施管理服务项目的数量及其分布。这关系到组织结构的层级划分：如果只是管理一个项目，可以采取最简单的决策层、管理层、作业层三个层级划分方式；如果管理的不止是一个项目，就要考虑在决策层和管理层之间增加执行层等层级。

（2）确认主营业务。确认物业公司今后主要生产、提供何种类型的服务产品。这关系到组织结构的职能分解：如果在产品技术构成上以物业管理顾问为主，就要扩展咨询服务的职能及其力量；如果在所管物业类型上以商场物业管理为主，就要突出营销服务的职能和力量。

（3）确认服务方式。确认物业公司向业主输出服务的具体实施手段或操作手法。这关系到组织结构的专业取舍：如果所有常规服务项目全部由自己直接提供，需要组建、配置齐备的专业管理服务队伍；如果把它全部或部分委托给社会专业公司去做，只需要安排对分包服务项目的管理控制机构就可以了。

2.选择借鉴模本

物业公司组织结构设计千万不要闭门造车，选择成功物业公司的组织结构方案作为模本是一条捷径。以模本为参考和借鉴，同时吸收其他方面的长处，再加上自己的创意，就可以拿出一个比较好的组织结构设计方案了。其中模本的选定特别重要，它往往起着基本定型的作用，因此不能凭感觉轻率决定。要争取收集较多物业公司的组织结构方案，进行比较分析和研究，认真分析各自的长短优劣、利弊得失，找出最接近自己的实际情况、最能发挥自己优势、最有利于实现自己经营目标的方案模本。有条件时还可以专门派人到其他物业公司进行实地考察，通过这种方式加深对物业公司管理机制的认识，同时也达到了培训员工的目的。

3.设计组织结构的职能

这里所说的职能，是指物业公司在特定环境中，保持正常运行、保证经营目标实现所必须具备的功能。只有首先搞清楚应该具备哪些职能，并将这些职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，才能知道需要设置哪些机构、层次、部门、职务和岗位。可见，职能设计是物业公司组织结构设计中最重要的一个工作流程。

（1）职能分类。职能分类就是要具体确定物业公司应该具备的基本职能，并从内容、性质、特点、相互关系等多方面对其进行分类，按照相对独立的原则划分出若干子系统。分类可以采取贡献分析法，即按照能够为实现公司整体目标所作的贡献来分类。一般可以分为四类：

1）提供成果的职能。如安全管理、环境保洁、设备维护等，担当这种责任的人从事与整个公司的经营成果和成就直接有关的各种活动，并且直接与客户联系。

2）提供支援的职能。如质量控制、财务监督、人力资源等，虽然这类职能的活动本身不产生直接收益和成果，但其产出能够增加其他部门的收益和成果。

3）提供保障的职能。如公司内部员工食堂、公用车辆和其他后勤服务等，这类职能不是公司组织结构中必不可少的部分，有条件的可以完全或者部分剥离出去，实行社会化外包。

4）提供统筹的职能。这就是高层领导工作，其性质与以上各类职能都不同，配置给他们的是那些对企业的前途和当前任务具有重要影响，下级部门和人员没有条件承担，唯有能够纵览企业全局的机构和人员才适合担负的关键性活动。

进行职能分类，明了关键职能、辅助职能、特殊职能，有助于组织结构设计时合理确定不同类型职能的不同地位，以便纵向层次、横向部门的划分。总体来说，在管理幅度允许的范围内，凡是属于同类贡献的业务，不论其专业技术是什么，都可以结合在一个部门或子系统中统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并管理，应该分开管理。

（2）职能分解。职能分解就是根据职能分类对物业公司各项基本职能的定位，逐一、逐级进行拆分，最终将每一个基本职能细化，转换为一系列可实施的具体工作内容。分解的结果就是各层次、各部门、各岗位及其职责的设计依据。物业公司的职能一般可分解为三级：

1）一级分解。一级分解就是对公司基本职能的分解，它体现了为完成某项基本职能而必须开展的几个方面的管理工作。如果我们称公司基本职能为一级职能，那么也可以称一级分解的结果为二级职能。

2）二级分解。二级分解就是对二级职能的分解，它将某方面的工作展开为决策、计划、组织、协调、控制、监督、落实、反馈等过程的管理事项。职能分类中提供支持的职能一般分解到这个程度即可。二级分解后，得出的结果就是三级职能。

3）三级分解。三级分解就是对三级职能的分解，它把过程管理中的某些复杂环节进一步具体化为详细的业务活动。职能分类中提供成果的职能一般都要分解到这个程度。

最终分解出来的职能，应该是性质单一、可操作的活动，否则就无法达到职能分解的目的。如果性质不单一，后续的组织结构设计工作就无法对其进行归类；缺乏操作性，后续的物业管理实际运行就无法执行和落实。

（3）职能分析。职能分析就是按照专业分工原则与一贯管理原则（专业管理职能能够对本专业的工作实行从头到尾的全过程管理）相结合的精神，对纵向分解出来的三、四级职能作进一步的分析、归纳、调整、组合，删繁就简，去粗取精，使之既具有整体的关联性，又具有相对的独立性。整理分析时所要考虑的主要问题有：

1）是否有必要增加某些职能。职能整理有一个自下向上推导的过程，如果发现具体职能活动不能完全支持和保证公司基本职能的实现，出现了管理的“真空地带”，就说明职能分解时有所欠缺和遗漏。此时就需要予以增加和补充。

2）是否有必要强化某些职能。强化的意思就是要使具有关键作用的职能活动更加突出、更加有力。至于哪些是具有关键作用的职能活动，则视公司发展的切入点而定。若着力创造品牌，质量管理当为关键性职能活动；若着力扩大规模，市场开拓当为关键性职能活动。

3）是否有必要细化某些职能。细化的原因是由于某一职能在某一阶段涉及专业很多、事务活动很多，虽然可以简单归结在一起，但是进一步分解更有利于落实。

4）是否有必要简化某些职能。这同职能的细化刚好相反，如果一项职能在某一阶段的业务工作较为简单，工作量也很少，那么这一阶段的管理职能就可以考虑并入与其紧密相连的其他职能中去，而不一定非作为独立的职能形态不可。

5）是否有必要裁并某些职能。直线递进式的职能分解不可避免地会把同一性质的职能活动分解到不同的基本职能项下，造成重复、交叉。对其进行必要的裁并，会使职能活动更加简练、明晰。

4.拟订组织结构的初步方案

职能设计已经将公司基本职能以及由此派生出来的所有职能业务活动都作了详尽的表达。拟订组织结构设计的初步方案，就是要将所有职能业务活动有序地排列起来，并设定出划分各个管理工作单元，同时明确各个管理单元之间的关系，进而形成层次化的部门组织结构。划分设定管理工作单元时，要重点注意以下三个方面：

（1）职能活动的整体性。一个管理单元可以负责若干项职能活动，但一项职能活动不能同时笼统地安排给几个管理单元来负责。部分职能活动必须有两个及两个以上管理单元配合才能够完成，应当明确管理责任的主次，避免以后职能不清造成相互扯皮，这是设计合理最基本的要点。

（2）单元责任的关联性。每个管理单元的管理职能应当属于同一类别，各项管理职能之间要有内在的有机联系，而且管理单元的名称与它所管辖的范围也必须相契合。例如，办公室可统辖劳动人事、经营、公关、采购、仓储、财务等工作，但财务部就不能把这些工作统辖进去。

（3）管理幅度的合理性。管理单元的具体划分要控制在合理有效的管理幅度之内，既不能简单选用扁平结构，片面追求精简，也不能简单选用锥形结构，片面追求完备。合理有效的管理幅度没有定数，它与主管人员履行职能所耗费的时间成反比。而耗费的时间除了与主管人员的自身素质密切相关外，还会受到工作内容、工作条件、工作环境等多种因素的影响，所以需要综合考虑、具体分析。

5.编制组织结构图

组织结构图是用以表示组织结构设置和职权关系的一种图表，编制它能够使物业公司组织结构初步设计方案形象、直接、简洁、概括地表现出来，便于评审、调整和实际配置。在形式上，组织结构图有垂直图、横式图、圆形图三种可供取舍，以垂直的组织结构图较为多见；在内容上，有总体组织结构图和局部组织结构图之分，其中局部组织结构图用来表示某个层次（如基层管理单位）或某个子系统（如服务系统）的结构，对总体结构作进一步的说明。编制组织结构图的主要规则如下：

（1）组织结构图应写明公司名称、编制日期、编制者或编制部门名称等，以标明该图的性质。如仅为局部组织结构图，则应在标题上标明局部名称。

（2）用矩形框表示组织机构中的一个单位或一个人员；所有画在同一个水平线上的线框应该大小相同；矩形框位置的垂直排列表示等级中的隶属关系，水平排列表示等级中的平行关系。

（3）受空间限制或为了便于区分性质，尽管直线单位与参谋机构属于同一等级，直线单位通常也要画在比参谋结构低一层的水平线上。

（4）用水平和垂直的实线表示直线权力的流向，如有需要，可用虚线表示职能权力的流向。

（5）表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中点为止，线段不穿越线框。助理人员例外，表示他们权力关系的直线可以从线框的边侧相连。

（6）主管人员的职务名称列在线框内，职务名称应能显示出他的职能领域。如果职务名称不能显示其职能领域，应用括号加以说明，如副总经理（行政人事）。

（7）组织结构图应尽可能简单明了，如有需要，对所使用的专门标志应有注解说明。局部组织结构图应该把对其负责的上级领导也包括在内。

6.确定权责配置

权责是指经由一定的正式程序赋予某个职位履行职责时的一种特定权力，它表现为不同范围、不同内容、不同程度的决策权，即人们常说的能够“拍板权”。编制出物业公司组织结构图以后，实际上已经基本明确了层次划分、部门设置、岗位安排及其各自的职责。为了保证职责落实，还必须以责定权，将不同类型的权责合理分配到各个层次、部门和岗位，全面、正确地处理上下级之间和同级之间的权责关系，建立起集中统一、上下左右协调配合的责权体系。进行权责配置，要注意处理四种关系：

（1）正确处理集权与分权的关系。不同层次承担着不同的职能，因此权责就会相应形成纵向结构。权责的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分连接起来，成为上下衔接、贯穿的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。权力集中，有助于防范经济风险，但可能会影响下级的积极性；权力分散，基层工作效率高，但容易失去控制。比较好的办法就是决策权力相对集中后，对下适度分权（或称有限度分权）。例如，规定应酬开支经公司总经理事先批准，特殊情况下副总经理不超过300元/次的应酬可以先安排后报告，基层主管每月500元应酬费用包干使用等。

（2）正确处理分立与衔接的关系。同一层次的各个部门也需要具有相应的权责才能有效地开展工作，这就形成了权责的横向结构。横向权责一般为不具备指挥功能的辅助性权责，但为了提高管理效率，主管领导常常把部分原本属于自己的权力下放给某个部门或某个主管人员，这会使一些横向权责更具权威性。横向权责要按照工作性质来配置，一项工作由一个部门独立负责，由其独享相应的权力；一项工作由同级部门之间协作完成，则依据分工分享决定权、建议权、确认权、协商权、监督权等权力。分立的权力要加强衔接，既要防止某个部门由于轻视自己而放弃权力，致使整个职权不能有效发挥作用；又要防止某个部门有意无意避开其他环节而独揽所有权力，致使职权的行使缺乏有效的制约。

（3）正确处理需要与可能的关系。根据决策分析，每一项决策均应考虑两个因素：一方面决策应尽量由最低可能层次和最接近行动现场的部门及人员去制定，以便决策者凭借自己掌握的第一手资料与实践经验作出判断，以保证决策快速、准确和切实可行；另一方面决策应当是由能够全面考虑该决策影响的所有业务活动及管理目标的层次和人员制定，以便决策者凭借自己的思维高度和视野作出选择，以保证局部优化和整体优化的统一。前者实际上是说明一项决策最低应该下放到什么层次；后者则说明一项决策最低可能下放到什么管理层次。把这两方面———需要和可能结合起来通盘考虑、全面安排，就能够科学合理地判定各项决策及权力应当配置于组织结构的哪一层次、哪一部门更加合适。

（4）正确处理固定与动态的关系。权责配置应当采取一种稳定的、明确的方式，从权力由谁行使到如何去行使以及行使到什么程度，都要具有规定性。然而，权限又是根据实际需要确定的，而实际需要又是不断变化的，这就要求在固定权责配置的前提下，针对不同环境条件、不同目标责任及不同的时间，对其以上级授权方式进行临时性的动态调整。动态调整有三种方法：(www.daowen.com)

一是单项授权，即只授予下级决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回。

二是条件授权，即只在某一特定环境条件下授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变。

三是定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，超过这个时段，权力即行终止。

7.建立协调机制

物业公司各层次之间、部门之间、岗位之间，有着严谨的分工和密切的联系，互相制约、互相影响。犹如一个环环相扣的链条和网络，其中任何一环脱节，都会波及整个网络和链条的正常运行，从而影响总目标的实现。为此，需要以提高整体功能为基点，以科学分工为基础，从规定内部工作协作关系和信息沟通方式入手，在组织结构设计中进一步考虑建立内部协调机制问题。

内部协调方式大致有五类，即制度性协调、随机性协调、职责性协调、集中性协调和根本性协调。从适用、经济的角度看，内部协调方式呈连续阶梯状，宜从低到高选择、组合使用。

（1）制度性协调。如制订标准化的工作流程，定期召开工作例会或专题工作会议，坚持重要事项的会审会签等。这些协调方式是按照规定的程序进行协调和沟通的，因而是最经济、最便捷的，也是建立协调机制时应当首先考虑采用的。

（2）随机性协调。如由主管领导牵头的现场办公，主管部门与协作部门的直接沟通，部门之间通过工作联系单进行交流以及人际关系调整等。这些协调方式往往用来处理例行工作中的例外情况，它是对例行性协调的一种补充。

（3）职责性协调。如公司办公室发挥工作协调与信息交流的中枢作用，专业部门承担专项工作的统一协调责任等。例如，日常服务质量管理子系统内部，以质量管理部为“牵头部门”，负责制订质量计划、质量标准和质量管理制度等，负责子系统内部各部门之间的业务协调和综合。这些协调方式是以职责形式出现的，能够减少“矛盾上交”，减轻上层领导的负荷。

（4）集中性协调。如建立旨在完成某项阶段性工作的非定编的临时的综合办公室，建立旨在强化关键职能的非定编的常设的工作委员会等。这些协调方式既不打破原有的机构格局，又能够通过合署办公集中力量处理需要多方协调的问题，具有较大的灵活性、适用性和可操作性。

（5）根本性协调。如按照矩阵结构设置部门，实行事业部制等。这类协调方式是组织结构方式的根本性变革，由于矩阵结构、事业部本身属于一个循环配套系统，具有自动调节功能，因而能够大大减少协调事项。但是，采取这样的结构需要有一定的限制条件。如果仅仅为了方便协调沟通，就没有必要采用这种协调方式。

8.编制管理流程图

如果说组织结构图呈静态，主要体现的是分工负责，那么管理流程图则呈动态，主要体现的是分工协作。它把分配给各个部门的一项复杂的职能活动有效、完整、清晰地连接成一个整体，可以说，一套管理流程图就是一个公司实际运行的全景、全息纪录片。编制出好的、高水平的管理流程图，不仅便于组织结构设计的评审工作，而且对物业公司的有序运行、有效管理也具有十分重要的意义。

（1）管理流程图的类别。流程图依据其所记录和反映的管理活动内容，可分为四种：

1）总体流程图。它将公司职能活动的各种流程浓缩到一起，并且强化了各种流程之间的关联性和连续性。由于内容繁多，这种流程图编制起来有一定困难。

2）专项管理流程图。它反映一个部门或一项职能活动的运行过程，是建立公司正常管理秩序的最基本的指导性文件，也是我们最多见、最常用的流程图。

3）岗位工作流程图。它主要规定岗位工作的处理程序，更接近于岗位作业指导书。这种流程图的编制，往往在深化公司制度建设的过程中完成。

4）信息传递流程图。它属于单一内容的流程图，对客户服务中心这类以信息处理为主要职责的部门，有时需要单独编制信息传递流程图，目的在于突出对信息流的管理。

（2）管理流程图的要素。一张比较完整的流程图，原则上应当是工作任务、工作责任、绩效指标、时间、资源、信息的同步流动，至少要包括以下四个要素：

1）程序。即要显示出一项业务工作或一项职能活动从开始发生到最后结束的持续过程，以及这一过程中的程序性关键节点和不同节点上的不同工作内容。

2）部门或岗位。在每一个程序性节点上，按照分工与协作的要求，明确应由哪些部门或岗位来承担、从事这些特定的活动以及它们之间的联系和过渡。

3）信息和资源。伴随着工作任务和责任的流动，必然产生资源和信息的流动，所以还应当规定出信息和资源的流动方向、流动方式、流动路线。

4）文字说明。当采用图解的方法而又无法在图上表达清楚某些关键问题时，可以加上简洁的文字说明作为图表的附件，如信息传输载体（申请书、图样、说明书、明细表、单据、凭证、计划文件等）、传递路线（谁负责填写、一式几份、分发给哪些单位等）。

（3）管理流程图的形式。管理流程图形式多种多样，常见的图解形式有：

1）箭头图。箭头图的特点是流程图的内容、框线、符号、流向都不固定或没有统一的要求，绘制比较自由、灵活，完全可以根据自己的需要去选择确定，如图1⁃1所示。

图1⁃1 设备巡查管理流程图

2）矩阵框图。矩阵框图横向各栏列出某项管理活动的一般工作步骤，纵向各栏列出该项管理活动涉及的主管部门及其他有关部门，而框图内容则显示了各步骤的工作内容及其相互之间的关系。矩阵框图的特点是图形比较简单、明了，但所容纳的内容比较少，一般只适用于较简单的管理活动，如图1⁃2所示。

图1⁃2 服务改进工作流程图

3）程序图。程序图的特点是采用标准的图形和符号以及固定的流向（从上到下或从左到右），使各项管理业务的流程图制作趋向于统一和完整。所以，程序图的采用，有利于管理业务流程图的深化和提高。

9.评审设计方案

物业公司组织结构设计方案的评审，不只是一个简单的认可程序，更是一个再创造的过程。在评审中，不能草率了事走过场，要注意听取各方面的意见，集中大家的智慧，全面审视、仔细斟酌、反复修改，使最终确定的方案既能够符合组织结构设计的一般原则，又能够满足公司发展的需要。

（1）评审的形式。物业公司组织结构的设计方案通常经过以下三种形式的评审：

1）自行评审。进行组织结构设计，一般都有一个由3～5人组成的设计方案起草小组，小组成员分别负责部分工作。设计过程中，他们会经常在一起交流、探讨某些问题，也可以说是在不停地进行评审，但所涉及的毕竟是阶段的、局部的方案。当初步方案全部设计完成后，再全面进行系统的评审，再修改、定稿，方案的总体把握就会更加准确、到位。

2）专家评审。专家有较宽的观察视野和较深的专业底蕴，邀请同行或专门策划公司中的专家，对自己拟订的组织结构设计方案进行审核、评价，其意见可以帮助设计者突破自身的知识局限和思维定式，解决“自己的刀难砍自己的刀把儿”的问题。尽管他们的审核、评价往往更多地带有某种理想化色彩，或许不完全符合本公司的实际，但仍不失为修订、完善组织机构设计方案的重要参考依据之一。

3）领导评审。领导的评审带有权威性，是一个组织结构设计方案能否通过并最终实施的决定性环节。领导评审设计方案时，不仅要关注组织机构是如何设计的，更要关注为什么这样设计。要多问几个为什么，搞清楚设计理念、预测依据、可行性等再做判断，切忌轻易地肯定或否定。

（2）评审的着眼点。组织结构设计评审是多角度、全方位的综合评审，评审的主要着眼点有：

1）符合性。组织结构设计方案首先必须符合公司的发展战略，满足实现公司发展目标的需要。评审时，应当着重对其实际运行中所能够发挥的功能和所能够释放的能量，作出合理预测。若整体不能适应公司发展目标的需要，就整体加强；若局部不能适应公司发展目标的需要，就局部调整。

2）平衡性。高效优质的物业管理服务，依靠公司内部的合理分工与协作，各个环节的能力要保持科学的比例关系。进行组织结构设计评审，要借鉴“水桶定理”，即一只水桶的盛水量由最短的那块木板决定，以此来正确处理部门的个别效率与公司的综合效率之间的关系。个别环节效率过高，会造成自身能力的闲置；而个别环节效率过低，又会限制其他环节能力的发挥。

3）流畅性。任何组织结构，为了使自身运转并保持良好状态，都要投入一定的力量实行指挥、协调、沟通、控制。所谓最佳的组织结构，就是指能够达到目标的、最简单的组织结构。组织结构设置的层次越简捷、环节越简练、程序越简化，运行过程中发生故障的机会、速率衰减的可能性也就越少，指挥、协调、沟通、控制也就越流畅。至于如何确定“能够达到目标的”与“最简单的”之间的最佳结合点，是需要评审者用心来把握的。

4）经济性。组织结构设计的经济性，是指应该使为实现企业任务与经营目标而投入的资源、人力、时间与费用保持在最低限度。所以，评审设计方案要对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。凡是工作负荷不足的，均应增加适宜的业务工作或者减少人员；若只作局部调整不可能达到满负荷，在不影响整体功能的前提下可以适当合并部门；而对于明显超负荷的，则可以一分为二。进行工作负荷分析时，要把归属于该部门的所有业务活动摆出来，以“人日”为单位，计算出客观需要的工作量，然后与该部门所能够提供的“人日”比较，并给予5%左右的宽裕度。

（3）评审注意事项。组织结构设计评审要着眼于大的方面，但是还有一些细微问题也应当注意：

1）因事设职与因人设职的问题。在组织结构设计中，逻辑性要求首先要考虑工作的特点和需要，因事设职、因职用人，但这并不意味着就可以完全忽略人的特点和能力、完全忽略人的因素。组建新的物业公司，一方面肯定会有部分要参与管理的“钦定”人员；另一方面也未必就能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员。这样，评审时就存在一个结合必用、可用的人力资源情况进行组织结构设计微调的问题。

2）领导职数与副职编制的问题。物业公司特别是中小型物业公司的领导职数不宜过多，最好不设或少设副职，因为设立副职势必造成条块分割，增加了交叉环节和沟通环节，影响决策效率。若要减轻总经理的工作压力，可以考虑实行“总监制”，设立技术业务负责人。中层领导则尽量“单职”，若有必要在其下面设置若干主管，当其临时缺位时，指定一名资深主管代行职务。

3）称谓准确与称谓美化的问题。任何机构和岗位都要有一个规定性的名称，以便识别。这个名称首先要能准确地反映其基本职能，如“综合部”、“管理部”、“勤杂工”之类含混不清的名称，常常会让人不知所为，就不宜选用；同时还要能够给人以尊重、文雅的感觉，如“保洁部”、“保洁员”虽然说很准确，但远不如“环境管理部”、“环境管理员”听起来入耳。